Yuriy Kucher: SuperApp, Экосистема или почему Monobank запустил маркетплейс

SuperApp, Экосистема или почему Monobank запустил маркетплейс

Запуск Монобанком маркетплейса стал катализатором дискуссий среди клиентов и профессионального сообщества об оправданности и целесообразности такого шага как вехи развития банковского продукта. Что ж, давайте разбираться.

Последние 6 лет я имел отношение к крупнейшей в Азербайджане Digital-экосистеме Umico.az. В роли ИТ директора, я, совместно с Бизнес и ИТ командой, создал с 0 и развил до экосистемы продуктов платформу Umico, с проникновением в 70% населения, миллионами клиентов и десятками миллионов ежемесячных операций. Лучшая в мире мегафункциональная коалиционная программа лояльности UmicoBonus (кешбек сервис и купонатор), мобильный UmicoBank, маркетплейс UmicoMarket , такси Uklon, турецкий маркетплейс Trendyol и десяток других сервисов – все это было или есть частью экосистемы Umico. За эти годы мы прошли несколько стадий развития продукта, последовательно создавали Superapp с множеством функций, а далее в ходе десятков экспериментов и опыта операционной бизнес деятельности трансформировались в экосистему сервисов. Именно через призму этого опыта я постраюсь описать текущие тенденции, а также поделюсь выученными уроками при построении розничных Digital-экосистем.

Итак, что вообще происходит? Зачем Монобанк запускает маркетплейс, логистический оператор Новая Почта запускает банковскую карту, продуктовый ритейлер Сильпо имеет свой мобильный банк Власный Рахунок, а мобильный оператор Orange давно запустил одноименный Orange Bank? Тенденция конвергенции ритейла (в широком смысле слова, включая Ecom, традиционный offlineритейл, телеком) и финансовых, банковских сервисов в мире существует давно. Одними из крупнейших экосистем/супераппов в которых ритейл и финтех синергетично дополняют друг друга является безусловно китайские Alibaba и Tencent (WeChat), японский Rakuten (обьединяет Ecom, Телеком и Финтех), а из постсоветского пространства – казахстанский Kaspi.kz, российские Яндекс/Сбер/OZON, в Узбекистане развивается экосистема UZUM, а в Азербайджане Umico. Таким образом наши украинские компании следуют общемировым и региональным трендам.

Какие задачи и преимущества у экосистем, почему все прогрессивные компании стремятся их создать или хотя бы запустить отдельные элементы:

Лидогенерация – т.е. вовлечение клиентов в ежедневное взаимодействие с продуктами экосистемы. У клиента должна быть естественная потребность в использовании продуктов экосистемы. И да, однорукий бандит в приложении, или игра-бродилка, конечно, может поднять «посещаемость» и метрики DAU/MAU, но это никак не будет связано с вашими Coreпродуктами, на которых вы зарабатываете. Лидогенерация является ключевой функцией коалиционной программы лояльности, как для оператора самой системы (например банка или телекома), так и участников коалиции. Коалиционная программа лояльности – это, пожалуй ,единственный способ неорганического роста клиентов. Например, банк может предложить свои сервисы всем клиентам оператора мобильной связи, а телеком – вовлечь клиентов крупной розничной сети. Безусловно, конверсии никто не отменял, но по закону больших чисел за счет массового объединения и пересечения клиентских баз крупных игроков – то и на следующий этап монетизации перейдет больше клиентов. Я не буду раскрывать точных цифр, но в нашем азербайджанском кейсе стоимость привлечения клиента для банка (Acquisition cost) в рамках экосистемы было в разы ниже собственных каналов.
Монетизация – т.е. использование клиентом сервисов, генерирующих доходную часть экосистемы. Когда клиент естественным образом скоммуницировал с платформой – нужно дать ему возможность воспользоваться сервисом, на котором уже зарабатывает компания, органично встроенный в Customer Journey. Например, предложить BNPL для рассчета в магазине, если у клиента не хватает бонусов для покупки чего-то ощутимого либо в Checkoutмаркетплейса предложить предапрувленный кредит. Ключевым аспектом монетизации экосистемы – является переход к расчету LTV клиента внутри экосистемы, а не отдельных бизнесов. Например, клиент в может быть убыточным для маркетплейса, имея одноразовую покупку, но банк будет на нем зарабатывать через кредиты наличными на ремонт или транзакционные комиссии по выданный карточке, особенно если эти операции подкрепляются бонусными механиками за каждую операцию. В нашем кейсе с азербайджанским банком — LTVпривлеченных через экосистему клиентов в разы выше, чем если считать по отдельно.
Удержание – т.е. создание стимулов для клиента оставаться и потреблять сервисы внутри экосистемы с одной стороны и возведение барьеров для перехода к конкурентам. Ключевым компонентом здесь может быть та самая программа лояльности, которая будет аккумулировать поощрения в рамках экосистемы.
Развитие – переключение и вовлечение клиента в другие, кросс-категорийные продукты экосистемы. NextBestOffer стратегия во всех каналах и продуктах экосистемы.
Digitalплатформа для коммуникаций с клиентами – клиент с экосистемными приложениями может получать более релевантные и комплексные коммуникации по продуктам экосистемы или ее партнеров. Например, купонный сервис лояльности iBotta, совладельцем которого является Walmart, капитализацией более 2 млрд долларов, имеет 200 млн клиентов, так и позиционируется: iBotta is a leading performance marketing platform allowing brands to deliver digital promotions.

Зачем же банк смотрит на ритейл, что есть у ритейла и нет у банка?

Частотность покупок (фактов взаимодействия с клиентом). Вы ходите за продуктами несколько раз в неделю, но не ходите в банк никогда. А зачем вам заходить в ваше банковское приложение? Платите через условный ApplePay, остаток по карте приходит в PUSH-уведомлении. Зачем заходить в банковское приложение? В случае с ритейлом (будь это программа лояльности для оффлайна или маркетплейс в онлайне) – у клиента становится гораздо больше поводов открыть приложение.
Лояльность клиентов. Ритейл любят, там красиво, пахнет свежим хлебом либо быстро привозят покупки в почтомат. А оплачивая кредит банку – клиенты испытывают стресс.
Собственный канал продаж товаров. Зачем уводить клиента из приложения в чужой маркетплейс, где клиент выберет чужой продукт?
Дополнительная монетизация. Если уже клиент пришел в приложение – давайте ему продадим что-то и заработаем хотя бы комиссию (take rate), транзакционную комиссию, а если получится продать кредит – то и кредитную маржу.
DataCollection для поведенческого скорринга. Очевидно, что клиент может платить наличными или картами других банков. В этом случае банк просто не получает эту информацию о поведении клиента, что ограничивает или делает менее релевантными предложения ему банковских Core сервисов. В случае с интеграцией с ритейлом, например используя данные коалиционной программы лояльности, в которой клиент оплачивает покупки удобным ему методом – банк собирает и анализирует это поведение для лучшего профилирования клиента.

В свою очередь ритейлу (в тч телекомам) интересно запускать финтех/банковские сервисы. Почему?

Кредитная маржа. Не секрет, что основная монетизация для финтехов/банков обеспечивается за счет кредитования, что может существенно увеличить итоговую маржинальность основного бизнеса.
Транзакционные сервисы и привлечение остатков средств клиентов. Учитывая возможность эмиссии карт и запуска собственного эквайринга, а также дальнейшее стимулирование клиентов расчётов собственными (экосистемными картами) – позволяет снизить расходы на эквайринг. Более того, рассчеты этими картами вне экосистемы (в любом другом ритейле) – позволяет зарабатывать уже эмитенскую комиссию (интерчендж). Платежные сервисы позволяют выйти за рамки своих физических или электронных локаций и зарабатывать комиссионный доход на клиентах, когда тот платит картой ритейлера, например на АЗС, тем самым диверсифицировав источники дохода и повысив устойчивость бизнеса. Например, платежные карты российских маркетплейсов уже имеют 40% долю в расчетах по всей банковской системе страны.
Предложение клиенту собственного комплиментарного финансового сервиса в рамках Customer Journey клиента на своей платформе. Если мы привели клиента в канал продажи, то давайте простимулируем (например, бонусами) его использовать наш же финансовый продукт.

Сценарий запуска собственной экосистемы

Участники экосистемы

Первым шагом является формирование списка потенциальных участников партнерской экосистемы.

Какие типы партнеров и комплиментарных продуктов могут быть в экосистеме.

Собственные сервисы и продукты, разработанные внутри компании. Например, Monobankсам разработал платформу маркетплейса.
Аффилированные компании. В частности, в Umico у нас было тесное партнерство с ритейл сетью Bravo или банком Капитал Банк, которые связаны с управляющим холдингом.
Внешние партнеры. Примером такого партнера является наш экосистемный сервис такси – Uklon, который выходил на рынок Азербайджана, а экосистема Umico обеспечила существенный канал привлечения и конверсии клиентов в приложение Uklon. Также внешним партнером можно назвать партнеров коалиционки производители товаров Procter&Gamble, Coca-Cola, Nestle и даже цемента Holcim. Данные партнеры контрибьютили ликвидность (бонусы) в экосистему за счет поощрения в рамках программы лояльности за покупку своих товаров. А например, телеком оператор Азерсель был одним из удобных и быстрых способов утилизации бонусов на оплату услуг связи.

Формирование стратегии монетизации

Исходя из того, что выше написал – надо определить монетизирующие сервисы в рамках экосистемы и сформировать LTV клиента внутри с учетом всех партнеров. Например, take rate (комиссия торговца маркетплейсу за продажу товара) в маркетплейсе или комиссия оператора лояльности могут быть самодостаточным источником монетизации, но можно пренебречь ими и стараться конвертировать всех в кредитные сервисы, зарабатывая на interest rate банка.

Формирование стратегии дистрибуции продуктов экосистемы

Как клиент будет получать сервисы экосистемы: через одно Superapp приложение, которое инкапсулирует все сервисы экосистемы или каждый из продуктов будет работать в рамках своего канала. В рамках стратегии Umico мы прошли через Superapp, в котором мы сначала разработали все свои сервисы, но в конечном счете пришли к необходимости декаплинга (разделения) и выноса продуктов в специализированные приложения (например банковским приложением должен заниматься банк). Monobank, запустив маркетплейс внутри банковского приложения, на мой субъективный взгляд избрал менее эффективную стратегию. Т.к. сам по себе бизнес и продукт ecom, особенно в модели 3Р (когда продают внешние партнеры) существенно сложнее, чем банковский и приложение маркетплейса для обеспечения соответствующего качества и количества процессов будет конкурировать с банковским. Хотя в прошлом у Mono же был прекрасный кейс с инвестиционным сервисом, где оно было отдельным приложением.

Одно приложение Superapp или несколько приложений для различных сервисов экосистемы?

Минусы Superapp

Это сложно для клиента. Европейского клиента. Огромное нагромождение часто слабосвязанных сервисов и фичей запутывает клиента. Возможно, потребитель входит в целевую группу только 1 продукта, но вынужден наблюдать в приложении еще десятка фичей, которые ему не интересны. Опять-таки подход Superapp зарожден в азиатских странах. Ментальность азиатов, визуальное окружение, даже урбанистика азиатских городов предполагает очень сильную визуальную когнитивную нагрузку на человека – визуальных элементов, реклам, указателей на порядок больше, чем в более минималистическом европейском окружении. Иероглифы опять-таки. Поэтому азиаты гинетически легче воспринимают сложные системы, легче разбираются в нагромождении визуальных компонентов. Поэтому слепо копировать в Европе подход, который работает в Азии – опрометчиво.
Это может быть не нужно клиенту. Если клиент является очень лояльным пользователем уже существующего и не входящего в экосистему сервиса – он будет бороться с неудобством и навязыванием экосистемного сервиса, что может его подвигнуть уйти из экосистемы полностью и тогда мы достигнем обратного эффекта.
Это сложно для разработки. Ваши продакты будут драться за иконки в tap bar, баннеры на главной странице приложения, порядок отображения и приоритезации кнопок. А различные команды разработки будут испытывать взаимовлияние при раскатке релизов приложения. В общем потребуется излишняя синхронизация. Также само приложение будет технологически более сложным и банально большим по размеру.
Разные коммуникационные стратегии для разных продуктов. Например, в банкинге приняты лаконичные и слабочастотные рассылки. Финансы – это серьезно. Это безопасность платежей и денег клиента. В ритейле наоборот коммуникации должны быть очень частые. Это математика конверсий. Посмотрите на частотность Temu или той же Розетки. Больше рассылаешь – быстрее попадешь в цель с точки зрения потребности клиента. Безусловно, CDP(СustomerDataPlatform) платформы и таргетирование рекомендательных систем позволяют делать офферы более релевантным, но в любом случае ведущие маркетплейсы «спамят» и тем не менее, это работает. С учетом сказанного мне сложно представить удовлетворенность банковского клиента, которому Monobank будет регулярно предлагать утюги и телефоны.

Разные приложения для каждого сервиса экосистемы?

Существует установка продактов, что необходимость скачивания приложения режет воронку. Это так, если продукт, который вы предлагаете

а) не нужен клиенту, нет Value Proposition, Market Fit отсутствует

б) нужен, но вы не смогли обеспечить триггерную коммуникацию в правильном канале

Из нашего опыта, когда совместно с Uklon мы выводили сервис такси на рынок Азербайджана – за счет соответствующих средств коммуникаций в основном приложении (PUSH рассылки c deeplinksна новое приложение такси), баннеры, офферы с кешбеком, включение кешбека на такси для премиальных подписчиков лояльности (да, у нас в лояльности в том числе был платный сервис для клиентов – Premium подписка, предоставляющий дополнительные бенефиты платящим подписчикам) – мы обеспечили гораздо более эффективные конверсии в абсолютно новое для рынка приложение. Клиенты скачивали и пользовались.

Таким образом, если продукт решает соответствующую проблему клиента, а также обеспечивает мотивирущие факторы и правильные каналы коммуникаций — для клиента не является блокером скачивание нового приложения в смартфон. В свою очередь, преимущества, которые дает отдельное приложение и для клиентов, и для продуктовой команды – многократно перекрывают необходимые активности по вовлечению клиента.

Как объединить различные бизнесы и продукты экосистемы?

Это самый важный вопрос, который определит успех всего проекта. Бизнес хочет добиться того, чтобы, пользуясь различными сервисами экосистемы, клиент понимал и осознавал, что разные сервисы предоставляются и принадлежат одному поставщику. Но сложность в том, что у клиента такой потребности нет. Клиенту надо дать смысл и ценность, которые кроются не просто в осознании того, что он пользуется экосистемным продуктом, а в реальной пользе и выгоде. Какие инструменты решают эту задачу:

Приложение Superapp – одно приложение, в котором реализованы все сервисы экосистемы. Пресловутый Grab, Wechat и некоторые другие продукты, в большинстве своем свойственные азиатскому рынку.
Грамотное построение бренд-архитектуры внутри экосистемы (общий зонтичный бренд для разных сервисов (Яндекс.Такси, Яндекс.Маркет и тд)
Общая программа лояльности с бонусным счетом, на котором аккумулируется вся выгода за пользование сервисами экосистемы и в своем эволюционном развитии – единая подписка на несколько сервисов, объединяющая на аккаунте подписчика экономическую выгоду от пользования разными сервисами.

В свое время, на основе анализа множества мировых бенчмарков, с привлечением McKinsey, был выбран именно третий способ — интеграция экосистемных сервисов и компаний через единую экосистемную программу лояльности. В том числе мы начали строить подписку и увидели, как удивительным образом она срабатывает для аккумуляции и осознания выгоды клиентом,

Отдельным большим преимуществом является также то, что по сути идентификатор программы лояльности будет единым сквозным идентификатором всех клиентов во всех бизнесах экосистемы, что чрезвычайно важно для комплексных релевантных коммуникаций. В дальнейшем, возможен переход к единому экосистемному способу регистрации и аутентификации – SingleID для всех сервисов экосистемы, по аналогии с GoogleID.

Вывод

Таким образом, как мы видим, развитие экосистемных сервисов является эволюционно и экономически обоснованным этапом развития розничных бизнесов. Подобные партнерства или расширение собственной линейки продуктов на комплиментарные отрасли – позволяют получить компаниям экономические и рыночные преимущества перед конкурентами, а клиент получает комплексный и более позитивный опыт решения своих потребительских проблем и запросов внутри одной экосистемы.

Технологическое и бизнесовое построение экосистем является стратегическим, сложным и ресурсоемким проектом, тем не менее, в мире и на постсоветском пространстве уже есть успешные кейсы построения экосистем, опыт которых нужно брать во внимание и украинским компаниям.

Yuriy Kucher

SuperApp, Экосистема или почему Monobank запустил маркетплейс

Оглавление