SuperApp, Екосистема або чому Monobank запустив маркетплейс

Зміст

Які завдання та переваги у екосистем, чому всі прогресивні компанії прагнуть їх створити або хоча б запустити окремі елементи :

Навіщо ж банк дивиться на рітейл, що є у рітейлу і немає у банку?

У свою чергу рітейлу (в тч телеком) цікаво запускати фінтех / банківські послуги. Чому?

Сценарій запуску власної екосистеми

Учасники екосистеми

Формування стратегії монетизації.

Формування стратегії дистрибуції продуктів екосистеми.

Один додаток Superapp або кілька програм для різних сервісів екосистеми?

Мінуси Superapp

Різні програми для кожного сервісу екосистеми ?

Як об'єднати різні бізнеси та продукти екосистеми?

Запуск Монобанком маркетплейсу став каталізатором дискусій серед клієнтів та професійної спільноти про виправданість та доцільність такого кроку як віхи розвитку банківського продукту. Що ж, давайте розбиратися.

Останні 6 років я мав відношення до найбільшої в Азербайджані Digital -екосистеми Umico.az . У ролі ІТ директора, я, спільно з Бізнес та ІТ командою, створив з 0 і розвинув до екосистеми продуктів платформу Umico, з проникненням у 70% населення, мільйонами клієнтів та десятками мільйонів щомісячних операцій. Найкраща у світі мегафункціональна коаліційна програма лояльності UmicoBonus ( кешбек сервіс та купонатор ), мобільний UmicoBank, маркетплейс UmicoMarket, таксі Uklon, турецький маркетплейс Trendyol та десяток інших сервісів – все це було або є частиною екосистеми Umico . За ці роки ми пройшли кілька стадій розвитку продукту, послідовно створювали Superapp з безліччю функцій, а далі в ході десятків експериментів та досвіду операційної бізнес-діяльності трансформувалися в екосистему сервісів. Саме через призму цього досвіду я постараюся описати поточні тенденції, а також поділюся вивченими уроками при побудові роздрібних Digital-екосистем.

Отже, що взагалі відбувається? Навіщо Монобанк запускає маркетплейс, логістичний оператор Нова Пошта запускає банківську картку, продуктовий рітейлер Сільпо має свій мобільний банк Рахунок , а мобільний оператор Orange давно запустив однойменний Orange Bank ? Тенденція конвергенції рітейлу (у широкому значенні слова, включаючи Ecom, традиційний offline рітейл, телеком) і фінансових, банківських сервісів у світі існує давно. Одними з найбільших екосистем/ супераппів в яких є ритейл і фінтех. синергетично доповнюють один одного є безумовно китайські Alibaba і Tencent( WeChat ), японський Rakuten ( об'єднує Ecom, Телеком та Фінтех ), а з пострадянського простору – казахстанський Kaspi.kz , російські Яндекс/Сбер/ OZON, в Узбекистані розвивається екосистема UZUM, а в Азербайджані Umico. Таким чином наші українські компанії наслідують загальносвітові та регіональні тренди.

Які завдання та переваги у екосистем, чому всі прогресивні компанії прагнуть їх створити або хоча б запустити окремі елементи :

• Лідогенерація – тобто. залучення клієнтів до щоденної взаємодії з продуктами екосистеми. У клієнта має бути природна потреба у використанні продуктів екосистеми. І так, однорукий бандит у додатку, або гра-бродилка, звичайно, може підняти «відвідуваність» та метрики DAU / MAU , але це ніяк не буде пов'язано з вашими Core продуктами, на яких ви заробляєте. Лідогенерація є ключовою функцією коаліційної програми лояльності як для оператора самої системи (наприклад банку або телекому), так і учасників коаліції. Коаліційна програма лояльності – це, мабуть, єдиний спосіб неорганічного зростання клієнтів. Наприклад, банк може запропонувати свої послуги всім клієнтам оператора мобільного зв'язку, а телевізор – залучити клієнтів великої роздрібної мережі. Безперечно, конверсії ніхто не скасовував, але за законом великих чисел за рахунок масового об'єднання та перетину клієнтських баз великих гравців – то й на наступний етап монетизації перейде більше клієнтів. Я не розкриватиму точних цифр, але в нашому азербайджанському кейсі вартість залучення клієнта для банку ( Acquisition cost ) в рамках екосистеми було в рази нижчим за власні канали.
• Монетизація – тобто . використання клієнтом сервісів, що генерують доходну частину екосистеми. Коли клієнт природно комунікував з платформою – потрібно дати йому можливість скористатися сервісом, на якому вже заробляє компанія, органічно вбудований у CustomerJourney . Наприклад, запропонувати BNPL для розрахунку в магазині, якщо у клієнта не вистачає бонусів для покупки чогось відчутного або в Checkout маркетплейсу запропонувати кредит . Ключовим аспектом монетизації екосистеми є перехід до розрахунку LTV клієнта всередині екосистеми, а не окремих бізнесів. Наприклад, клієнт може бути збитковим для маркетплейсу, маючи одноразову купівлю, але банк на ньому зароблятиме через кредити готівкою на ремонт або транзакційні комісії за виданою карткою, особливо якщо ці операції підкріплюються бонусними механіками за кожну операцію. У нашому кейсі з азербайджанським банком — LTV залучених через екосистему клієнтів у рази вище, ніж якщо рахувати окремо.
• Утримання – тобто. створення стимулів для клієнта залишатися та споживати послуги всередині екосистеми з одного боку та зведення бар'єрів для переходу до конкурентів. Ключовим компонентом тут може бути та сама програма лояльності, яка акумулюватиме заохочення в рамках екосистеми.
• Розвиток – перемикання та залучення клієнта до інших, крос-категорійних продуктів екосистеми. NextBestOffer стратегія у всіх каналах та продуктах екосистеми.
• Digitalплатформа для комунікацій з клієнтами – клієнт з екосистемними програмами може отримувати більш релевантні та комплексні комунікації щодо продуктів екосистеми або її партнерів. Наприклад, купонний сервіс лояльності iBotta , співвласником якого є Walmart , капіталізацією понад 2 млрд доларів, має 200 млн клієнтів, так і позиціонується: iBotta is a leading performance marketing platform allowing brands to deliver digital promotions .

Навіщо ж банк дивиться на рітейл, що є у рітейлу і немає у банку?

1. Частотність покупок (фактів взаємодії із клієнтом). Ви ходите за продуктами кілька разів на тиждень, але не ходите до банку ніколи. А навіщо вам заходити у ваш банківський додаток? Платіть через умовний ApplePay, залишок по карті надходить у PUSH-повідомленні. Навіщо заходити до банківського додатку? У випадку з рітейлом (будь то програма лояльності для офлайну або маркетплейс в онлайні) — у клієнта стає набагато більше приводів відкрити програму.
2. Лояльність клієнтів. Рітейл люблять, там красиво, пахне свіжим хлібом або швидко привозять покупки до пошти. А оплачуючи кредит банку – клієнти відчувають стрес.
3. Власний канал продажу товарів . Навіщо виводити клієнта із додатка в чужий маркетплейс, де клієнт вибере чужий продукт?
4. Додаткова монетизація. Якщо вже клієнт прийшов у додаток — давайте йому продамо щось і заробимо хоча б комісію ( take rate ), транзакційну комісію, і якщо вдасться продати кредит – те й кредитну маржу.
5. DataCollectionдля поведінкового скорингу . Очевидно, що клієнт може платити готівкою або картками інших банків . використовуючи дані коаліційної програми лояльності, в якій клієнт оплачує покупки зручним методом – банк збирає та аналізує цю поведінку для кращого профілювання клієнта.

У свою чергу рітейлу (в тч телеком) цікаво запускати фінтех / банківські сервіси

• Кредитна маржа Не секрет, що основна монетизація для фінтехів /банків забезпечується за рахунок кредитування, що може суттєво збільшити підсумкову маржинальність основного бізнесу.
• Транзакційні послуги та залучення залишків коштів клієнтів. Враховуючи можливість емісії карток та запуску власного еквайрингу, а також подальше стимулювання клієнтів розрахунків власними (екосистемними картками) – дозволяє знизити витрати на еквайринг. Більше того, розрахунки цими картами поза екосистемою (у будь-якому іншому рітейлі) – дозволяє заробляти вже емітенську комісію ( інтерчендж ). Платіжні сервіси дозволяють вийти за рамки своїх фізичних або електронних локацій та заробляти комісійний дохід на клієнтах, коли той платить карткою рітейлера, наприклад на АЗС, тим самим диверсифікувавши джерела доходу та підвищивши стійкість бізнесу. Наприклад, платіжні картки російських маркетплейсів вже мають 40% частку в розрахунках по всій банківській системі країни.
• Пропозиція клієнту власного компліментарного фінансового сервісу у рамках CustomerJourney клієнт на своїй платформі. Якщо ми привели клієнта до каналу продажу, то давайте простимулюємо (наприклад, бонусами) його використовувати наш же фінансовий продукт.

Сценарій запуску власної екосистеми

Учасники екосистеми

Першим кроком є формування переліку потенційних учасників партнерської екосистеми.

Які типи партнерів та компліментарних продуктів можуть бути в екосистемі.

• Власні послуги та продукти , розроблені всередині компанії. Наприклад, Monobank сам розробив платформу маркетплейсу.
• Афілійовані компанії. Зокрема, в Umico ми мали тісне партнерство з рітейл мережею Bravoабо банком Капітал Банк, які пов'язані з керуючим холдингом.
• Зовнішні партнери. Прикладом такого партнера є наш екосистемний сервіс таксі – Uklon , який виходив на ринок Азербайджану, а екосистема Umico забезпечила суттєвий канал залучення та конверсії клієнтів у додаток Uklon. Також зовнішнім партнером можна назвати партнерів коаліційної компанії виробники товарів Procter & Gamble, Coca Cola, Nestle і навіть цементу Holcim. Дані партнери контриб'ють ліквідність (бонуси) в екосистему за рахунок заохочення в рамках програми лояльності за купівлю своїх товарів. А наприклад, телеком оператор Азерсель був одним із зручних та швидких способів утилізації бонусів на оплату послуг зв'язку.

Формування стратегії монетизації

Виходячи з того, що вище написав – треба визначити монетизуючі сервіси в рамках екосистеми та сформувати LTV клієнта всередині з урахуванням усіх партнерів. Наприклад, take rate (комісія торговця маркетплейсу за продаж товару) у маркетплейсі або комісія оператора лояльності можуть бути самодостатнім джерелом монетизації, але можна знехтувати ними і намагатися конвертувати всіх у кредитні сервіси, заробляючи на interest rate банку.

Формування стратегії дистрибуції продуктів екосистеми

Як клієнт отримуватиме сервіси екосистеми: через один Superapp додаток, який інкапсулює всі сервіси екосистеми або кожен із продуктів буде працювати в рамках свого каналу. У рамках стратегії Umico ми пройшли через Superapp , в якому ми спочатку розробили всі свої сервіси, але в кінцевому рахунку дійшли необхідності декаплінгу (поділу) і винесення продуктів у спеціалізовані додатки ( наприклад банківським додатком повинен займатися банк). Monobank, запустивши маркетплейс усередині банківського додатку, на мій суб'єктивний погляд обрав менш ефективну стратегію. Т.к. сам по собі бізнес і продукт ecom , особливо в моделі 3Р (коли продають зовнішні партнери) суттєво складніше, ніж банківський та додаток маркетплейсу для забезпечення відповідної якості та кількості процесів конкуруватиме з банківським. Хоча в минулому у Mono був чудовий кейс з інвестиційним сервісом, де воно було окремим додатком.

Один додаток Superapp або кілька програм для різних сервісів екосистеми?

Мінуси Superapp

• Це важко для клієнта. Європейський клієнт. Величезне нагромадження часто слабко пов'язаних сервісів і фіч заплутує клієнта. Можливо, споживач входить до цільової групи лише 1 продукту, але змушений спостерігати у додатку ще десятка фічів, які йому не цікаві. Знову ж таки підхід Superapp зароджений в азіатських країнах. Ментальність азіатів, візуальне оточення, навіть урбаністика азіатських міст передбачає дуже сильне візуальне когнітивне навантаження на людину – візуальних елементів, реклам, покажчиків значно більше, ніж у мінімалістичному європейському оточенні. Ієрогліфи знову-таки. Тому азіати гінетично легше сприймають складні системи, легше знаються на нагромадженні візуальних компонентів. Тому сліпо копіювати в Європі підхід, який працює в Азії, – необачно.
• Це може бути не потрібне клієнту. Якщо клієнт є дуже лояльним користувачем вже існуючого і не входить в екосистему сервісу – він боротиметься з незручністю та нав'язуванням екосистемного сервісу, що може спонукати його піти з екосистеми повністю і тоді ми досягнемо зворотного ефекту.
• Це складно розробки. Ваші продукти будуть битися за іконки в tap bar, банери на головній сторінці програми, порядок відображення та пріоритезації кнопок. А різні команди розробки будуть відчувати взаємовплив при розкочуванні релізів програми. Загалом буде потрібно зайва синхронізація. Також сам додаток буде технологічно складнішим і банально більшим за розміром.
• Різні комунікаційні стратегії для різних продуктів. Наприклад, у банкінгу прийняті лаконічні та слабочастотні розсилки. Більше розсилаєш -швидше потрапиш у ціль з точки зору потреби клієнта. Безумовно, CDP (З ustomerDataPlatform ) платформи та таргетування рекомендаційних систем дозволяють робити оффери більш релевантним, але в будь-якому випадку провідні маркетплейси «спамлять» і тим не менш, це працює з урахуванням сказаного мені задоволеність банківського клієнта, якому Mono регулярно пропонувати праски та телефони.

Різні програми для кожного сервісу екосистеми ?

Існує встановлення продуктів, що необхідність завантаження програми ріже воронку. Це так, якщо продукт, який ви пропонуєте

а) не потрібний клієнту, ні Value Proposition, Market Fit відсутня

б) потрібен, але ви не змогли забезпечити тригерну комунікацію у правильному каналі

З нашого досвіду, коли спільно з Uklon ми виводили сервіс таксі на ринок Азербайджану – за рахунок відповідних засобів комунікацій в основному додатку ( PUSH розсилки c deeplinks на новий додаток таксі), банери, оффери з кешбеком , включення кешбеку на таксі для преміальних передплатників лояльності (так, у нас у лояльності в тому числі був платний сервіс для клієнтів – Premium підписка, що надає додаткові бенефіти платникам передплатникам) – ми забезпечили більш ефективні конверсії в абсолютно новий для ринку додаток. Клієнти завантажували та користувалися.

Таким чином, якщо продукт вирішує відповідну проблему клієнта, а також забезпечує мотивуючі фактори та правильні канали комунікацій — для клієнта не є блокером завантаження нової програми в смартфон. У свою чергу переваги, які дає окремий додаток і для клієнтів, і для продуктової команди – багаторазово перекривають необхідні активності залучення клієнта.

Як поєднати різні бізнеси та продукти екосистеми?

Це найважливіше питання, яке визначить успіх усього проекту. Бізнес хоче домогтися, щоб, користуючись різними сервісами екосистеми, клієнт розумів і усвідомлював, що різні сервіси надаються і належать одному постачальнику. Але складність у тому, що клієнт такої потреби не має. Клієнту треба дати сенс і цінність, які криються не просто в усвідомленні того, що він користується екосистемним продуктом, а в реальній користі та вигоді. Які інструменти вирішують це завдання:

1. Програма Superapp– одна програма, в якій реалізовані всі сервіси екосистеми. Горезвісний Grab, Wechatта деякі інші продукти, здебільшого властиві азіатському ринку.
2. Грамотна побудова бренд-архітектури всередині екосистеми (загальний парасольковий бренд для різних сервісів ( Яндекс.Таксі  Яндекс.Маркет тощо ) )
3. Загальна програма лояльності з бонусним рахунком, на якому акумулюється вся вигода за користування сервісами екосистеми та у своєму еволюційному розвитку – єдина підписка на кілька сервісів, що об'єднує на обліковому записі передплатника економічну вигоду від користування різними сервісами.

Свого часу, на основі аналізу безлічі світових бенчмарків, із залученням McKinsey, було обрано саме третій спосіб – інтеграція екосистемних сервісів та компаній через єдину екосистемну програму лояльності. У тому числі ми почали будувати підписку та побачили, як дивним чином вона спрацьовує для акумуляції та усвідомлення вигоди клієнтом,

Окремою великою перевагою є також те, що по суті ідентифікатор програми лояльності буде єдиним наскрізним ідентифікатором всіх клієнтів у всіх бізнесах екосистеми , що надзвичайно важливо для комплексних релевантних комунікацій, за аналогією до GoogleID .

Висновок

Таким чином, як бачимо, розвиток екосистемних сервісів є еволюційно та економічно обґрунтованим етапом розвитку роздрібних бізнесів. Подібні партнерства або розширення власної лінійки продуктів на компліментарні галузі дозволяють отримати компаніям економічні та ринкові переваги перед конкурентами, а клієнт отримує комплексний і більш позитивний досвід вирішення своїх споживчих проблем і запитів усередині однієї екосистеми.

Технологічна та бізнесова побудова екосистем є стратегічним, складним та ресурсомістким проектом, проте у світі та на пострадянському просторі вже є успішні кейси побудови екосистем, досвід яких треба брати до уваги і українським компаніям.