До мене звернулися за консультацією. Керівник вивіз своє виробництво у Центральну України. Більшість працівників змогли підлаштуватись, а частина почала виставляти претензії. Вони вимагали, щоб їм забезпечили попередні умови. Дійшло до того, що керівник втомився, почав нервувати саме через цю ситуацію.
Схоже, його пригнічувало відчуття провини. Як керівник, він намагався подбати про своє виробництво та людей, які йому повірили. В умовах війни, звичайно, це виходить не завжди. І буває, при релокації, падає виробництво та продажі. Що відбивається на заробітній платі кожного.
Працівники при цьому можуть демонструвати різні стратегії пристосування. Хтось буде терпіти. Хтось буде намагатись вчитись, допомагати, змінювати кваліфікацію та адаптуватись до нових умов. Хтось буде перекладати на керівника свої страхи, а вимагати від нього тримати рівень заробітної плати.
Для людини відповідальної, яка відчуває себе керівником, а іноді батьком своїм працівника, це може бути реальним стресом. Я ж намагався їм допомогти, врятувати, а вони відплачують ігноруванням та невдячністю. І часто в таких ситуаціях виникає відчуття провини.
Як консультант, я задавав багато питань, щоб зрозуміти ситуацію. Серед них: «Яка кількість працівників звинувачують вас у проблемах?».
Виявилось, 15 % працівників мали претензії, а 85% загалом підтримували керівника, були згодні вчитись, тимчасово обмежувати свій рівень заробітної плати та працювати на відновлення підприємства. Коли керівник побачив перед собою дві цифри, рівень його напруги серйозно впав. Він зрозумів, що 15% його не підтримують, а 85% загалом підтримують. Він видихнув, і його відчуття вини кардинально знизилось. Він зміг взяти себе до рук та вирішити для себе ситуацію.
Під час стресових станів, ми фокусуємось на окремому відчутті чи тривожній думці. В нашому випадку, керівник фокусувався на 15% працівників, які підсилювали його відчуття провини. При стресових станах у нас падає критичність мислення, здатність планувати та звертати увагу на можливі варіанти виходу із ситуації. В нашому випадку, керівник через стрес не бачив іншу сторону проблеми, а саме 85% підтримки.
Наш стан можна порівняти із яблоком. Через складні умови воно втратило частину своєї краси та трохи зіпсувалось. Ми можемо радіти тому, що залишилось. Або депресувати через те, що було витрачено. Часто залишилось набагато більше, ми можемо цим користуватись, відновитись, знайти свою силу та розквітнути.
Замість цього, у нас виходить обтяжувати себе відчуттям провини, фокусом на негативі. В такому стані ми сумуємо через те що втратили. Перестаємо рухати лапками. Замість радості, праці та розвитку ми сидимо та сумуємо. Одне гниле яблуко псує нашій свідомовсті всю корзину.
Робота зі стресом часто полягає у тому, щоб відвести увагу людини від стресових переживань. Щоб він зміг відвести око від переживань та переключитись на пошук можливостей.
Саме на цьому побудова відома психологічна техніка рефреймінгу: зміни фокусу уваги з проблеми на можливості її вирішення. Якщо Ви знаходитесь у стресі, ви постійно звертаєте увагу ТІЛЬКИ на свою проблему. Спробуйте задати собі питання на рефлексію:
- Що я міг зробити по іншому? В тих умовах біли кращі варіанти?
- Я втратив ________________, а що я врятував своїми діями?
- Я втратив ________________, а що у мене залишилось?
Ця вправа може виглядати просто. Але, якщо ви знаходитесь у стресі, її може бути важко виконати самому. Іноді потрібна людина, з якою можна обговорити свою ситуацію, та спробувати знайти з неї вихід.
Про всяк випадок, залишаю посилання на свій профіль у Facebook. Працюю психологом, та консультантом по бізнесу.
Враховуючи важкі часи, надаю в тому числі безкоштовні консультації по відновленню бізнесу.
