Что на самом деле планировали в Генштабе? Можно ли было удержать Крым? Откуда взялось слово «сектор»? Кто лично возглавил первый успешный бой этой войны?
Этой публикацией начинаю серию интервью с высшим военным руководством Вооружённых сил Украины, в которых обнаружится много новых фактов, а на ряд событий читатели смогут посмотреть с непривычного для них ракурса профессиональных военных.
По многочисленным статьям, блогам и даже изданным книгам нам известно, как российско-украинская война видится «из окопов». Но что думали, видели и чувствовали те люди, которые принимали ключевые решения? К сожалению, до сих пор мы узнавали о мыслях высших военачальников только через фильтры официальных многократно отцензурированных публикаций, либо через кривое зеркало «зрады».
Кто предвидел войну с Россией
Виктор Николаевич, расскажите, пожалуйста, насколько неожиданной для нашего Генштаба оказалась в 2014 году российская агрессия?
Мы, военные, предусматривали разные сценарии возникновения военных конфликтов, в том числе и такой, как в 2014 году. Но государственные люди, которые принимали политические решения, были оторваны от действительности и не могли понять или не хотели признать, что нас может ожидать в ближайшем будущем.
Реальный процесс разворота военно-политического вектора Украины в сторону НАТО начался в 2005 году. Тогда Генштабом были подготовлены замыслы и планы военного реагирования на случай военных действий по разным сценариям, которые, кстати, утвердил президент. Одним из сценариев, описанных там, рассматривался военный конфликт с Россией. При этом географические локации театра военных действий мало чем отличались от тех, с которыми мы имеем дело с 2014 года.
К примеру, почти полностью был предугадан вариант развития событий в Крыму, захват Донбасса. Кроме того, разработанные планы предполагали захват важных административно-политических и промышленных центров на востоке и юге, с возможным выходом российских войск на рубеж Днепра. Генеральный штаб уже тогда чётко докладывал руководству, что необходимо остановить сокращение Вооружённых сил Украины.
В 2004 году Вооружённые силы Российской Федерации не были такими мощными, как сегодня. Даже в 2014 году они имели большие проблемы, связанные с боеспособностью и исправностью техники. Сегодня видно, что при общей оценке возможных действий России мы были правы примерно на 80% и, как выяснилось, имели возможность оказывать им сопротивление.
Следует также отметить, что разработанные нами планы уже тогда, помимо стандартных действий, предусматривали использование ВСУ в условиях особого периода, но без введения военного положения. В 2014 году это полностью оправдалось стратегически и политически.
Когда в 2006 году по этому стратегическому документу отрабатывали конкретные планы, одно «высокопоставленное лицо» Министерства обороны (!) поинтересовалось:
– А зачем Украине Вооружённые силы?
– Посмотрите, в каком окружении мы живем, — отвечаю. — Россия нас не отпустит, рано или поздно конфликт начнётся.
– Да нет! Задачи ВСУ — это чрезвычайные ситуации, миротворческая деятельность. В крайнем случае, какие-то небольшие пограничные конфликты вроде Тузлы. Война, тем более масштабная, с Россией, нашим соседом, не актуальна. В случае каких-то конфликтов наш президент просто поднимет трубку, пять минут поговорит с Владимиром Владимировичем и на этом всё закончится.
Я встретил его в апреле 2014 года. Спросил:
– Ну что, позвонил президент?
Ему нечего было ответить, он потупил глаза, и больше я его не видел. Вдогонку ещё спросил:
– А выстоим?
Было больно и противно, ответил на ходу:
– Выстоим, если мешать не будете!
Три дня, которые потрясли мир — как мы теряли Крым
Вы находились в составе группы офицеров Генштаба, которые были в конце февраля 2014 года отправлены в Крым, чтобы разобраться в обстановке и предложить обоснованные решения военно-политическому руководству. Расскажите, пожалуйста, о своих впечатлениях.
Я тогда исполнял обязанности начальника Главного оперативного управления Генерального штаба ВСУ. 26 февраля 2014 года с группой офицеров во главе с только что назначенным начальником Генерального штаба адмиралом Ильиным прибыл в Севастополь.
Своими глазами наблюдал за тем, что происходило. Это было абсолютно спокойное, скоординированное присутствие и перемещение Вооружённых сил Российской Федерации по нашей территории. По улицам Севастополя разъезжали колонны российских военных машин, создавая иллюзию массовости и тем самым нагнетая общую напряжённость.
Я начал задавать вопросы тогдашнему командованию ВМФ, почему они так спокойно передвигаются по нашей территории, хотя должны сидеть за своими заборами? Ответ у всех был один: «Не хотим провоцировать, не дай бог, что-то случится, посмотрите, как их много».
Говорю им: «А вы на эти „КамАЗы“ смотрели? У них же рессоры не просевшие, внутри никого нет! Гоняют пустые колонны туда-сюда, создают картинку массового контроля над ситуацией в городе и в целом в Крыму».
В этот же день прошла встреча с «народным мэром Севастополя» Чалым. Было очевидно, что он полностью управляем из Кремля. На протяжении всех переговоров он несколько раз выскакивал из зала, где они проходили, возвращался взвинченный и накрученный. Сразу же начинал рассказывать, «какая Украина плохая», а какая «Россия хорошая». Не осталось сомнений, что они берут курс на отсоединение.
По завершении переговоров с Чалым было проведено совещание в СБУ Севастополя. Стало ясно, что это ведомство не собирается ничего делать в плане противодействия возможному захвату власти в Крыму. Вскоре это полностью подтвердилось. После аннексии Крыма 90% сотрудников территориальных структур крымской СБУ во главе со своим начальником подполковником Зима принесли присягу России и перешли служить в российские силовые ведомства.
На следующий день, 27 февраля, было захвачено здание Верховного Совета Крыма. Ильин собрал в штабе ВМФ руководителей разных местных структур. Их позиция была единой: «Мы ничего не знаем и ничего предпринимать не будем».
Что больше всего поразило. У меня на руках было распоряжение о выводе наших кораблей на рейд по «учебно-боевой» тревоге, чтобы они имели возможность манёвра. В первый день нашего пребывания в городе это распоряжение исполняли. 27 февраля дежурный доложил, что вывод кораблей приостановлен. Уточняю у первого заместителя командующего ВМФ Елисеева:
– Как так?
Он отвечает:
– Напряжённая обстановка, зачем оно нам нужно?
Я настаиваю. Вывод кораблей продолжается. На следующий день корабли снова перестают выходить.
Захожу к Елисееву, спрашиваю:
– Кто здесь командует?
– Не знаю. Я уже написал рапорт на увольнение.
Иду к начальнику штаба Шакуру — там та же картина, тоже написал рапорт. Считался, кстати, самым «продвинутым евро- и НАТО-интегратором.
Обращаюсь к Ильину, спрашиваю, на каком основании прекращён вывод кораблей?
Он говорит:
– Это я дал команду. Такая накалённая обстановка, зачем её обострять.
Вскоре после этого разговора Ильин вызывает „скорую“. По официальной версии, у него „сердечный приступ“.
Я вернулся в выделенный мне кабинет, продолжил работать. Через некоторое время вижу — выходит из своего кабинета Ильин, по внешнему виду совершенно здоровый. Увидел меня и откровенно „свинтил“.
О сложившейся ситуации я немедленно доложил в Киев, покойному генералу Воробьёву, который занимал должность первого заместителя НГШ. Но в это самое время министром обороны был назначен адмирал Тенюх. Севастополь буквально „взорвался“ — все здешние категорически не желали его воспринимать.
Командование ВМФ было „обезглавлено“, контроль над ситуацией потерян, и 28-го числа ночью мы последним рейсом вылетели из Бельбека без начальника Генерального штаба. Я получил задачу от генерала Воробьёва прибыть и доложить обстановку, потому что назавтра был запланирован прилёт вр.и.о. МОУ этим же бортом в Севастополь. Я понимал нереальность этого отчётливо, и по прибытии в Киев так и произошло — никто никуда не полетел.
То есть среди крымских военных имело место массовое предательство?
Нет. Командование не выражало мысли всех военных. Многие офицеры на кораблях, когда я к ним приезжал, спрашивали, что им делать в случае нападения и попыток захвата. Даже когда я вернулся в Киев, мне звонили несколько командиров кораблей, докладывали о штурме, спрашивали, что делать.
Если без политкорректности — предало Украину командование ВМФ. Кстати, мероприятия по приведению в готовность были возобновлены. Назначенный командующим 1 марта, адмирал Березовский буквально на следующий день принёс присягу „на верность народу Крыма“ — и флот был заблокирован в бухтах.
Тогда-то и припомнились планы 2006 года, когда вновь назначенный начальник ГШ генерал Куцин поинтересовался, почему у нас нет планов на подобные случаи, а ему я сказал, что планы есть.
– И даже войны с Россией?
– Да!
– Серьёзно? — не поверил он. — А почему были не готовы?
– Наличие планов — это одно, а их обеспечение — это совсем другое. Требуется и политическая воля, и стратегическое видение развития страны, а всё это выходит за пределы возможностей и компетенции Генерального штаба.
Как, по вашему мнению, мы могли тогда удержать Крым?
Исходя из обстановки, которая сложилась на первые числа марта, мы предложили перебросить войска и взять под контроль степной Крым: Джанкой, Черноморское и т.д., в том числе и аэродром Кировское, через который шла переброска десантных бригад.
Это дало бы возможность решить чисто военную задачу, удержать под контролем перешеек, а также политически сделало бы результаты референдума, проведённого 16 марта, невозможными для реализации. В таком случае ситуация могла бы сложиться, как летом на Донбассе. Вместо цельной административно-территориальной единицы Россия получила бы непризнанную „КНР“ в границах Керчи и Южного берега Крыма.
Были уже отданы соответствующие распоряжения, самолёты вылетели на аэродромы для погрузки десанта. Но вскоре поступила устная команда всё отменить.
(Есть версия, что в тот момент Путин пригрозил политическому руководству Украины и США применением ядерного оружия. — А.С.)
16 марта с проведением „референдума“ надежды на быстрый силовой возврат контроля над Крымом больше не оставалось, а в Кремле сделали выводы, что подобный сценарий можно распространить и на Донбасс.
К какой войне мы готовились?
Виктор Николаевич, насколько образование и опыт, полученные вами (да и другими военными руководителями) до начала этой войны, оказались применимы с началом боевых действий?
В 1983 году я окончил Киевское высшее общевойсковое командное училище. Как раз в это время Советский Союз активно участвовал в Афганской войне (тогда это называлось „присутствие ограниченного контингента в Демократической Республике Афганистан“).
Что мне сразу ещё тогда бросилось в глаза, так это полное отсутствие каких-либо попыток объективного осмысления боевого опыта, который был получен в ходе этой войны.
Доступны были несколько засекреченных документов, которые свидетельствовали о плохой подготовке наших войск к боевым действиям. В документах были приведены конкретные негативные примеры, и эти примеры поражали, потому что совершенно не отвечали тому, что тогда преподавали в училище.
Кроме того, мы общались с теми, кто там служил. Эти люди рассказывали удивительные вещи, в которые было тяжело поверить. Так появилось понимание, что нельзя учить военных тому, что абсолютно отстранено от реальных условий военных действий. И это только Афганистан. Я уже не говорю о других военных конфликтах того времени, таких как Ирано-иракская война, Холодная война на Ближнем Востоке — по ним никакого серьёзного анализа нам не давали вообще.
У меня всегда было желание понять физическую сущность войны. Во время прохождения службы я старался уделять внимание именно этому. Таким образом, было совершено естественным, что я хотел реализовать себя в качестве офицера — „оператора“. Так и пошло. Начал офицерскую службу ещё во времена СССР в Казахстане, откуда был переведён в оперативный отдел 8-й танковой армии в Житомире. Потом была академия, служба в Главном оперативном управлении Генштаба. Но самым важным в моём образовании и становлении, так во всяком случае я считаю, была учёба в Женевском центре политики и безопасности (The Geneva Centre for Security Policy (GCSP)).
Ну если это так важно, расскажите, пожалуйста, детальнее.
Проходил там обучение в 1999–2000 годах. Это были специальные курсы для военных и политиков среднего звена. Опыт обучения совершенно отличался от полученного в „советской“ и „постсоветской“ школе. Само годовое обучение было построено по классическим школам бизнеса, таким как Гарвард, Оксфорд. Акцент был сделан на умении понимать не только то, что надо сделать, а в первую очередь почему и как, чётко выражать свои мысли на бумаге.
Что меня сразу же удивило — организация обучения существенно отличается от того, к чему мы привыкли. Никаких шаблонов, за которыми теряется суть. Никакого механического заучивания. Преподавателю слушатель может задавать любые вопросы и всегда получает на них ответ.
Вот, к примеру, проходит командно-штабная военно-политическая игра. Берут обстановку с определёнными военными и политическими условиями, близкими к реальным. Например, балканский регион. Описывают конкретную ситуацию, по которой нужно принять решения в качестве военного или политического руководителя миссии ООН. Как в интересах этой страны, так и в качестве представителя Генерального секретаря ООН.
Как это происходит у нас в академии? Взяли шаблон стандартного типового „решения“, записали его, озвучили, на этом всё и закончилось. У них же никто никаких „коз“ не давал. Формы можно было свободно скачать из Интернета. Можно было посмотреть, как оформляют директивы и приказы в странах, где проводили подобные операции, какие по аналогичным поводам издавали резолюции. Но документ ты пишешь самостоятельно. И главное требование преподавателя — пояснить, почему ты делаешь именно так. Если вы предлагаете определённые действия — военные или политические, почему вы это делаете? К какому результату они приведут?
Ключевой подход в нашем образовании был „запомнить наизусть, чтобы это потом озвучить“. Для успеха и хорошей оценки требовалось выйти к доске и волевым голосом (лучше всего с „металлом“) „доложить“ приказ, директиву, обстановку. При этом не имело ни малейшего значения, рационально оно или не рационально, обосновано или не обосновано.
У них же каждая неделя посвящена одной теме. Накануне слушателю рекомендуют ознакомиться с литературой, изучить определённые материалы. С начала недели начинается обсуждение, потом проводят семинары. Это очень сильно отличалось от того, что мы делали у себя, потому что приходилось самостоятельно писать серьёзные документы, даже уровня резолюций ООН.
Каждая учебная неделя завершается написанием эссе или рецензии на выступление или доклад коллеги. 30 учебных недель годового курса — это 30 написанных, выстраданных тем, что, естественно, развивает способность пояснять, доказывать и отстаивать свою точку зрения.
Это проблема многих наших военных — они практически не могут, не в состоянии излагать письменно мысли, как свои, так и чужие. Этому не учат вообще, а два-три реферата на всём протяжении обучения в академиях — это, в принципе, „ни о чём“. А что говорит Библия? „Вначале было Слово“.
Сами темы были сформулированы по-разному, порой совершенно неожиданно.
Пример — путешествие Марко Поло. Всем по школе или вузу известно об этом средневековом путешественнике. В стандартном задании требовалось бы привести основные даты его биографии (когда он родился, когда умер, что он совершил большое путешествие в Китай, благодаря чему в Европе „общественность“ узнала о Великом шёлковом пути).
А вот как был сформулирован „у них“ вопрос преподавателя слушателям: „Опишите, какая была военная, религиозная, политическая, экономическая ситуация была в тех странах, которые Марко Поло посетил в своём путешествии“. Такой подход полностью меняет философию обучения. Слушатель должен поднять гору литературы, самостоятельно разобраться в том, что там было. Материалы систематизировать, сделать выводы, написать эссе.
Ещё пример — физическая сущность боя, как её понять. Рассказывая о ней, преподаватель, обращаясь к слушателям, неожиданно задаёт вопрос по анатомии человека: „Из чего состоит кровеносная система человека?“. Отвечают, естественно, как у нас, кто что помнит: „Сердце там, вены, аорты, капилляры...“. „А теперь — говорит преподаватель, — скажите, каким способом на молекулярном уровне взаимодействуют кровеносная и вегетативная системы?“.
Понимаете, разницу? Чтобы ответить на такой вопрос, мало зазубривания или обрывочных знаний. Требуется понимать сущность процессов. И задаётся вопрос относительно операции, например, в Ираке: „Какие условия обстановки в провинции наиболее критично влияют на принятие решения и почему? Какие изменения в боевом порядке это обуславливает и почему?“. Именно такой подход требуется для организации планирования и управления современной армией во время войны.
Апрель-май 2014 года — время упущенных возможностей
Вы участвовали в создании штаба АТО — органа управления, который с 2014 по 2017 год (до создания ООС) осуществлял непосредственное руководство силами Антитеррористической операции. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.
Формально Вооружённые силы Украины были привлечены к Антитеррористической операции с 14 апреля, после опубликования соответствующего Указа Президента о введение в действие решения СНБО. В Генштабе сразу же подготовили свой план урегулирования ситуации и пытались его обнародовать. Но 15 апреля на одном из первых проведённых тогда совещаний, где присутствовали министр обороны и начальник ГШ, их никто и слушать не стал.
Разговор шёл без понимания того, что нас ожидает в ближайшем будущем. Ситуацию на Донбассе присутствующие воспринимали как временную, незначительную. В их понимании это была „такая себе заварушка, которая, сама собой, рассосётся за несколько дней“.
Через неделю после того, как был назначен новый руководитель Антитеррористического центра при СБУ от нас была выделена небольшая оперативная группа из пяти офицеров во главе с генерал-полковником Воробьёвым, которая была предназначена для выполнения только координационных функций в интересах применения ВСУ.
Изначально в зоне АТО находились немногочисленные разрозненные подразделения разных ведомств, которые с апреля выполняли задачи усиления внешних периметров в „зоне конфликта“. Уже тогда было понятно, что речь идёт не о сепаратистах, а о повторении крымского сценария. Потому в первую очередь были взяты под контроль аэродромы, способные принимать тяжёлые военно-транспортные самолёты с российскими спецназовцами.
Была предпринята попытка выйти на участок госграницы на южном направлении. Батальонно-тактическая группа 25-й бригады (по численности скорее ротная) оборудовала лагерь в Амвросиевке и находилась там больше полутора месяца. Батальонная группа 80-й бригады была в Райгородке. Но эти группы, блокированные незаконными формированиями, никаких активных действий не предпринимали.
Я был привлечён в штаб АТЦ в составе рабочей группы Генштаба 15 мая 2014 года. Штаб тогда дислоцировался под Изюмом. Вскоре группа была перемещена в село Довгеньке, ближе к Славянску, который тогда был эпицентром действий незаконных вооружённых формирований. Тогда вся группа, включающая персонал из разных органов управления, состояла не более чем из 40 человек. Разместились как могли, жили в основном в машинах, палатках.
Когда мы туда прибыли, штаб АТЦ представлял собой аморфную структуру, состоящую в основном из „ответственных лиц по линии СБУ Донецкой и Луганской областей“. Эти люди ни за что не отвечали и ничем не управляли. А объектов управления было уже десятки, если не сотни. Роты, батальоны, отряды, в основном сводные. И это всё нужно было организовать, согласовать и координировать.
Мы сразу же задались вопросом, как осуществляется управление войсками, которые уже привлечены и будут привлечены в АТО?
Оценив обстановку, начали брать на себя процесс управления и сразу же столкнулись с тем, что у нас отсутствует какой бы то ни было юридический статус! Мы были „рабочей группой Генерального штаба“; в моём командировочном предписании было написано просто: „генерал-майор Назаров откомандирован в Изюм для роботы в составе рабочей группы в районе проведения АТО“.
Попросили разъяснений от руководителя АТЦ. Однако он не знал, что делать в сложившейся ситуации, и искал основания переложить ответственность на военных. Писал, что это не АТО, а „территориальная оборона“, и если честно, то просто мешал работать.
Его отчасти можно было понять. Хотя по действовавшему в то время законодательству возглавлять АТО могла только СБУ, они впервые столкнулись с такими масштабами как по территории, так и по численности привлечённых сил и характеру действий.
В довоенном представлении украинских спецслужб антитеррористическая операция была не более чем штурмом радикалов, забаррикадировавшихся в квартире.
Кроме того, следует учесть, что на Донбассе, как и в Крыму, большинство сотрудников правоохранительных органов полностью поддерживали Россию.
Очень тяжело было работать ещё и потому, что практически невозможно было хранить всё в тайне. Мы не знали, кто эти люди, на кого они работают, чем дышат.
Наконец 21 мая было принято решение на уровне Президента, Кабмина и СБУ о передаче полномочий по управлению войсками в АТО только что назначенному первым заместителем руководителя АТЦ представителю ВСУ, которым стал Виктор Муженко.
Мы сразу же начали создавать систему управления. Понимали, что это не может быть оперативный штаб по управлению операцией, как прописано в положении об АТЦ. Поэтому было решено с нуля создавать временный (на три года) орган управления — штаб АТО. Это был единственный вариант, так как по закону ВСУ никакого отношения к управлению АТО не имели.
Разработали положения, расписали обязанности. Делали всё это параллельно с управлением войсками. Нам передавали в распоряжение подразделения, которые были формально приведены в готовность и укомплектованы. Это были, как правило, сводные ротные и батальонные тактические группы с разнокалиберным набором вооружения и техники.
В первые месяцы из штаба в войска постоянно выезжали оперативные офицеры, помогали организовывать работу. Было очень много командиров тактического звена, не кадровых. Были не только те, кто не имел опыта службы, но и такие, кто вообще ничем не командовал и не управлял, в том числе и мобилизованные. Эти пробелы в теории и практике командиров было очень непросто восстановить.
С самого начала стало понятно, что события, которые происходят на тактическом уровне, напрямую влияют на решения не только на военно-политическом, но и государственном уровне. С первого же дня стояла задача обеспечить прямую связь тактических подразделений со штабом АТО. Я могу абсолютно ответственно заявить, что это было достигнуто уже буквально с первого месяца. Каждый комбат, действовавший в отрыве, имел связь с руководителем АТО. Это было важно для понимания общей ситуации и позволяло командирам не ощущать себя „брошенными“.
В апреле-мае (полтора месяца) силы АТО практически были без управления. Позже политическое руководство страны всё же приняло именно тот план, который был предложен нами в апреле. Это время упущенных возможностей. Я так это оцениваю, и меня никто не переубедит в обратном.
Что нового привнёс в военное дело опыт российско-украинской гибридной войны?
В своё время сказал Уинстон Черчилль: „Генералы всегда готовятся к прошлой войне“. Насколько актуальным оказался этот афоризм?
Первым серьёзным отличием в военной доктрине АТО стала ключевая роль батальонных тактических групп (БТГр).
В советской и постсоветской тактике использовали категорию „усиленный батальон“, который, как правило, действовал в составе полка и выполнял боевую задачу сроком на сутки. Однако такую тактическую единицу мы использовать на практике не могли. В первую очередь потому, что ни одна имевшаяся у нас в тот момент бригада не соответствовала полностью всем требуемым показателям и критериям боеспособности и боевой готовности.
Поэтому стали формировать из наличествующих сил и средств батальонные (ротные) тактические группы. В их основе был батальон (рота), которому приданы танки, артиллерия и разведка или спецназ. Такая БТГр была способна на протяжении достаточно продолжительного времени (до нескольких суток) самостоятельно и самодостаточно вести боевые действия.
Ценность этой тактической единицы проявилась в том, что когда обстановка неопределённая и нет тактического взаимодействия, действовать приходится в отрыве от своих сил. В таком случае крайне сложно оказывать подразделениям огневую поддержку. Или расстояние, или погода не позволяет. Когда же у командира группы есть свои средства, такие как танки, когда есть разведка и артиллерия, и не просто миномёты, а и ствольная, то он сам может реагировать на обстановку и наносить поражение противнику, пока ситуация будет взята под контроль вышестоящим штабом и появится возможность его усилить. Нужно только быть уверенным, что с командиром всегда есть связь, и своевременно обеспечивать группу боеприпасами и материальными запасами, эвакосредствами.
Думаю, что ещё одним вкладом в тактику стало дополнение двух классических видов военных действий, наступления и обороны, новым — то, что мы назвали „стабилизационными действиями“. Суть их заключается в том, что формирования в условиях гибридной войны самим фактом своего присутствия в определённом месте существенно влияют на военно-политическую обстановку в каком-то районе региона. В первую очередь такими „стабилизационными“ действиями стал контроль над аэродромами Донбасса.
Всегда хотел узнать, как и откуда появилось такое распространённое слово в АТО, как „сектор“? Ведь оно отсутствует и в военных учебниках, и в боевых уставах.
Слово „сектор“ возникло в одной из рабочих комнат Генштаба, когда мы с генералом Муженко разрабатывали управленческие структуры АТО.
На начало конфликта у ВСУ было всего девять механизированных бригад. При этом по состоянию на апрель часть сил и средств держали на крымских перешейках, и было опасение, что противник может начать вторжение в Сумскую и Харьковскую области.
По ходу мобилизации в зону АТО прибывали разрозненные подразделения, которым сразу же ставили задачу по актуальной необходимости (проще говоря, затыкали дыры), так что роты и батальоны одной бригады могли оказаться в совершенно разных местах.
Появилась управленческая задача — сформировать в таких реальных условиях промежуточные управленческие структуры. По численности войск, которые уже находились под началом штаба АТО, они „тянули“ на армейский корпус или даже на армию. Но если речь идёт об армии, то у командующего в подчинении должны быть дивизии, а если о корпусе — то бригады. Дивизионная система у нас уже была давно упразднена, а бригад, как я сказал раньше, как целостных тактических единиц у нас фактически не было. Замкнуть на управление одной бригады половину Луганской области просто нереально.
К тому же был и политический аспект. Война не объявлена, военного положения нет. Мы не имеем права называть себя армейскими соединениями в условиях АТО — это впоследствии может вызывать вопросы по линии международного права войны.
Чтобы свести эти многочисленные разрозненные формирования к единой системе управления, требовалось создать несколько промежуточных штабов.
Сидели над картой, смотрели на зону АТО. По обстановке на то время просматривался такой почти замкнутый овал, внешне напоминающий трибуны на стадионе. Вот и решили назвать его не военным, но понятным словом „сектор“. Разделили на „А“, „В“, „С“ и „Д“, плюс особый район Мариуполь.
Так появилось понятие, которое быстро стало одной из ключевых терминологических категорий гибридной войны.
Первые успехи
В плане управления и формирования сил АТО всё понятно. А не могли бы вы рассказать об опыте боевых действий, которые осуществлялись уже на оперативным уровне.
Первой операцией, скорее даже не операцией, а десантными действиями, которые были осуществлены непосредственно штабом АТО, стало деблокирование 22 мая РТГр 30-й ОМБр, которая попала в засаду около Рубежного.
Это была тактическая группа численностью около 200 человек, подготовленная, частично состоявшая из контрактников с опытом в миротворческих операциях и доукомплектованная мобилизованными. По распоряжению командования только что созданного сектора „А“ колонна двигалась маршем от Кременной через Рубежное в Лисичанск.
Мы только два дня, как начали работать, и участие в планировании этого мероприятия не принимали, да и не должны были. Инициатива исходила от местных властей, в том числе от военкома. Потом пришли к выводу, что это была спланированная акция, чтобы заманить группу в засаду.
Колонна вошла в Рубежное со стороны Кременной, миновала станцию и двигалась к мосту через Северский Донец по направлению к Лисичанску. От станции до моста дорога идёт через лесной массив, частично мимо городских отстойников. Сепаратисты заблокировали мост. Кроме того, от станции до поворота росли вдоль дороги большие деревья, которые, вероятно, были заранее подпилены, и когда колонна зашла на этот участок трассы, деревья были свалены и полностью перегородили дорогу.
Между 10:00–11:00 утра мы получили информацию, что колонна остановлена, заблокирована и находится под обстрелом из прилежащего лесного массива.
Вражеское формирование, которое действовало против нашей РТГр, было „пёстрым“: в него входили и ополченцы местные, и боевики (наёмники) из РФ. Характерной особенностью того периода было присутствие среди боевиков большого числа кадыровцев.
Встал вопрос, как вывести, как оказать помощь. Состоялся разговор вр.и.о. министра обороны и начальника ГШ с руководителем АТО генералом Муженко. Вышестоящее руководство не приняло никакого решения, тогда Муженко взял на себя ответственность и лично возглавил десантную группу.
Под Кременной был расположен блокпост, который занимали бойцы 25-й бригады. У них была артбатарея „Нон“. Восточнее от блокпоста на площадке в лесу была вертолётами выброшена группа десантников и спецназа. Общая численность группы была порядка 50 человек, в неё входили военнослужащие 95-й бригады, 3-го полка и 140-го центра спецназа.
Во главе с руководителем АТО они совершили пятикилометровый марш-бросок через лес, вышли на насыпь, обстреляли противника и стали вызывать огонь артиллерии и удары вертолётов. Боевики понесли существенные потери и отступили.
В результате обстрелов РТГр потеряла около 10 бронемашин, однако группа была разблокирована и выведена, при этом потери составили 5 убитых и 10 раненых. Это был первый успешный опыт управления силами и средствами, осуществлённый штабом АТО.
Самое страшное в те полтора месяца, пока Генштаб был только „координатором“ действий наших сил в АТО, было то, что мы теряли контроль над территориями, а в войсках падал боевой дух. Никто не хотел принимать решений, все старались уйти от ответственности. Когда 21 мая руководитель АТО собрал первое совещание, было такое чувство — мрачное, тягостное. Ощущение полной обречённости. Серые лица. Каждый явно думает о себе: „Как бы от этого всего поскорее здыхаться“. Ни единой улыбки.
Но после этого боя под Рубежным в глазах появился блеск. Люди раскрепостились. Не поверили ещё в свои силы, но поняли, как можно действовать. Это был толчок для того, чтобы задуматься: „А теперь мы готовы двигаться дальше?“.
Опубликовано впервые на сайте „Петр и Мазепа“
Блог Александра Суркова на Фейсбук https://www.facebook.com/surkov.blog/
Мои книги https://patriot-book.prom.ua/
