У зв'язку з кризою часто згадують словосполучення «чорний лебідь», запроваджене Нассімом Талебом для позначення малоймовірних подій, які дуже сильно змінюють реальність. Світова економіка давно стала крихкою, адже давно говорилося про перегрів світових ринків та дисбаланси, і тим більше крихкою є українська економіка — пострадянська, напівфеодальна, значною мірою сировинна. До тих, хто крихкий, прилітає чорний лебідь. Криза повинна була статися раніше чи пізніше. Чорним лебедем, спусковим гачком для кризи став коронавірус.
І тут варто згадати ще дві важливі тези від Нассіма Талеба. По-перше, він підкреслює, що не можна покладатися на те, що все буде гаразд, що найгірший сценарій не реалізується. Завжди треба мати на увазі, що ймовірність найгіршого сценарію існує. І не можна уявляти собі його масштаб, орієнтуючись на найбільшу з попередніх криз, бо може бути ще гірше.
По-друге, Талеб запроваджує поняття «антікрихкість» — здатність систем не просто бути невразливими і стійкими до кризи (на відміну від крихких систем, які криза руйнує і вбиває), а навпаки, здатність виходити з кризи навіть сильнішими, чим були до неї. А для того, щоб набути властивостей антікрихкості, треба бути гнучким і мобільним, готовим до ризику — як до програшу, так і до виграшу, мати фіксовані витрати та, у разі успіху, потенційно необмежений виграш, ну і, звісно, шукати можливості.
Перша група можливостей пов'язана із внутрішнім життям компанії. Криза — саме час зламати стереотипи та почиститися. У будь-якому бізнесі, як на кораблі, під час довгого плавання мушлі та водорості налипають на днище і заважають плисти, гальмують. Є чотири типи такого непотребу. Це люди, які не створюють доданої вартості, але яких було шкода звільняти. Це витрати, які завжди здійснювалися «по традиції», але варто їх не робити. Це проєкти, які треба було би закрити, але було шкода, — нині саме час їх закрити. Нарешті, це неефективні бізнес-процеси на кшталт «ми так робимо, бо завжди так робили, воно історично склалося». Все, що «історично склалося», треба почистити.
Окрім того, дистанційна робота, використання фрілансу та аутсорсингу допоможуть скоротити витрати і передати назовні всі не ключові виробничі та бізнес-процеси.
Ну і, звичайно, саме час вчитися, вчити співробітників, задумувати й обговорювати нові проєкти та продукти, виробляти переможну післякризову стратегію.
Друга група можливостей пов'язана із ринками. Традиційний рецепт «подивіться на нові ринки» не такий легкий для виконання: авіакомпанія навряд чи може зайнятися іншими послугами, а виробник будівельних матеріалів не перекваліфікується на випуск інших товарів. Але у всіх є суміжні ринки, які, можливо, не так сильно постраждали. Те саме стосується географії: не всі можуть бути експортерами, але подивитися на можливості варто. Можливо, саме зараз час для стартапів, час тестувати нові ідеї.
Також криза — час для зміцнення відносин із клієнтами. Хай навіть не можна їх збирати особисто, але є електронні засоби комунікацій.
Третя група можливостей пов'язана з конкурентами. Не всі вони переживуть кризу. Тож для вас саме час забрати ринкову частку тих, хто виявиться слабким. І не лише забрати ринкову частку, а й придбати задешево потрібні активи. А із сильними можна домовлятися про альянси у різних форматах. Наприклад, про створення кластерів — об'єднань підприємців заради більшої конкурентоспроможності на зовнішніх ринках.
Є поширений міф, що китайською мовою «криза» записується двома ієрогліфами: 危机, перший з яких означає «загроза», другий «можливість». Насправді другий ієрогліф означає «поворотна точка», хоча у певних комбінаціях може бути пов'язаний із можливістю також. Нам треба розуміти, що криза є поворотною точкою: багато речей вже ніколи не стануть такими, як були до того.
І тут треба підкреслити головне: криза не руйнує трендів, які спостерігалися до її початку, а навпаки, сильно їх прискорює. Хто скористається тими трендами, той буде на гребні хвилі, як вдалий серфінгіст. Інші можуть і потонути, або принаймні наковтатися води. Криза — час проаналізувати й осідлати тренди. Бажаю вам цим скористатися.
