В химической промышленности кризисы всегда проявляются острее, чем в других отраслях: зависимость от технологий, редких катализаторов, лабораторного оборудования и поставок — всё это делает отрасль уязвимой к санкциям и внешним ограничениям.
Но именно здесь формируются новые подходы к устойчивости.
Компания «Систем-Химпром-Техно», которой руководит Егор Васильевич Буркин, сумела сохранить объёмы, удержать коллектив и даже выйти на новые рынки. Мы встретились с Буркиным в его кабинете на производственной площадке, чтобы поговорить о том, как химпром переживает давление, почему санкции иногда полезны и чему бизнесу стоит поучиться у химии.
Интервью
— Егор Васильевич, сегодня санкции стали частью экономического ландшафта. Как они повлияли на вашу отрасль и компанию?
— Санкции стали, по сути, стресс-тестом для всей промышленности. Химпром — отрасль сложная: здесь всё взаимосвязано, начиная с катализаторов и заканчивая оборудованием. Когда поставки начали закрываться, многие восприняли это как катастрофу. Я — как эксперимент.
Любой химик знает: когда меняются внешние условия, реакция идёт по-другому, но это не конец, это новая формула. Мы перестроили систему поставок, начали локализовать технологии и запустили собственные лабораторные разработки. Это заняло время, но дало результат — сегодня 80% компонентов мы производим внутри страны или через партнёрские компании.
— Вы сказали «эксперимент». То есть вы рассматриваете санкции как научный процесс?
— Именно. Химия и экономика похожи: обе оперируют взаимодействием систем. Если в реакцию вмешивается новое вещество — нужно не паниковать, а понять, как оно влияет. Санкции стали тем «катализатором», который заставил нас искать новые пути.
Мы начали думать не категориями «закрыли — значит плохо», а «закрыли — значит нужно заменить». Этот подход стал внутренней культурой компании. Мы перестали зависеть от привычных схем и начали создавать свои.
— Что оказалось самым сложным в этой перестройке?
— Люди. Не технологии, не сырьё — люди. Психологически многим трудно переключиться с парадигмы стабильности на парадигму неопределённости. Когда я говорил инженерам: «Завтра мы будем производить то, что раньше закупали в Германии», — они смотрели на меня с недоверием.
Но как только появился первый результат, атмосфера изменилась. Команда почувствовала вкус созидания. Сейчас у нас инженеры — не просто исполнители, а соавторы решений. И это, пожалуй, главное достижение.
— Ваша компания известна тем, что развивает собственные научные подразделения. Почему вы сделали на этом акцент?
— Потому что в химпроме без науки не существует будущего. Мы создали внутренние лаборатории, где работают не только сотрудники компании, но и молодые исследователи из университетов. Это позволяет нам разрабатывать собственные катализаторы, стабилизаторы, полимерные соединения.
Мы не просто производим — мы проектируем технологии.
Для меня важно, чтобы предприятие было не потребителем знаний, а их источником. В этом смысле наука — не роскошь, а форма выживания.
— А как вы выстраиваете стратегию в условиях, когда долгосрочное планирование стало почти невозможным?
— Мы используем принцип «гибкой устойчивости». Это термин, который я позаимствовал из термодинамики. Суть в том, что система должна быть достаточно стабильной, чтобы сохранять форму, и достаточно подвижной, чтобы не разрушиться от внешних ударов.
У нас нет планов на 10 лет — у нас есть сценарии. Три, четыре, иногда пять. Каждый просчитывается: что будет, если уйдёт поставщик, если изменится курс, если появится новая возможность.
Главное — не реагировать с опозданием.
— Многие руководители говорят о «независимости». Но возможно ли быть действительно автономным в химической промышленности?
— Полной независимости не существует. Даже в химии любое вещество существует в системе связей. Но можно добиться самодостаточности — состояния, когда ты контролируешь критические элементы.
Мы разработали внутреннюю карту технологических рисков: какие компоненты уязвимы, какие процессы критичны. Это позволяет управлять производством не на уровне эмоций, а на уровне данных.
Независимость — не изоляция, это грамотное распределение уязвимостей.
— Как изменился ваш взгляд на лидерство за последние годы?
— Раньше лидер был тем, кто даёт ответы. Сейчас — тем, кто задаёт правильные вопросы.
Мир стал сложнее, решения — многоуровневыми. Я перестал требовать от подчинённых «правильных» действий. Вместо этого мы вместе разбираем систему — как в лаборатории. Иногда я чувствую себя не директором, а научным руководителем проекта.
И, знаете, это работает. Люди становятся самостоятельнее, команда — устойчивее.
— Вы часто употребляете термин «химическое мышление». Что это значит для вас?
— Это способность видеть взаимосвязи. В химии не существует изолированных явлений — любое изменение влияет на всю систему. То же самое и в бизнесе.
Химическое мышление — это умение рассматривать проблему не с точки зрения «что случилось», а «с чем это связано». Это не эмоциональный подход, а аналитический. Если хотите — философия реакций.
— И последний вопрос. Если бы вы могли дать один совет молодым управленцам, столкнувшимся с неопределённостью, какой бы он был?
— Не бойтесь давления. Любое давление — это энергия. Вопрос только в том, куда вы её направите.
В химии есть понятие «точка активации» — момент, когда реакция становится необратимой. В жизни то же самое. Главное — не бояться начать. Остальное — химия.
После интервью Буркин проводит короткую экскурсию по цехам. На производственных линиях — работа, шум, запах металла и пара. Он не позирует, не пытается впечатлить. Его уверенность спокойна, как у человека, который знает: любой кризис можно рассчитать, если понять его формулу.
