Моя відповідь – «навряд». Ситуація із розподілом і використанням субвенції з державного бюджету на новий освітній простір, а це – суттєва частина підготовка до старту Нової української школи — перед початком навчального року не втішна. Спроби впровадити зміни через загальнодержавні плани дій і покрокові інструкції в'язнуть у рідненькому інституційному бездоріжжя та особливостях регіональної політики. Реформаторам української освіту наразі важко впоратися з інерцією і подолати саботаж. Але чи означає це, що мрії про нову школу і нового випускника не мають шансів? Таки мають! Але для цього потрібно змінити логіку з лінійної, власне реформаторської на трансформаційну – мережеву і більш гнучку.

Чи є аргументи на користь іншого підходу? Думаю, що вистачає і вони публічно комунікуються з командою Лілії Гриневич, але сьогодні хочу поділитися цими міркуваннями із ширшим колом, бо для трансформації потрібна критична маса учасників.

Отже, ще рік тому на стратегічній сесії, присвяченій темам запуску реформи, що відбулася в офісі Українського інституту майбутнього для Міністра була озвучена пропозиція різних швидкісних режимів для різних учасників освітнього процесу. Ця теза увійшла у мою доповідь «Освіта для турбулентного світу», (тематичний фокус — управлінні змінами у системі освіти в умовах невизначеності) разом з іншою: про антикрихкість.

Згодом, аналізуючи співідношення сил у сфері освіти після ухвалення нового Закону України «Про освіту» мені довелося констатувати: «драматургію подій 2018 року визначить не лише ситуативне зіткнення чи приховане протистояння новаторів та консерваторів, але й величезна інституційна інерція системи формальної освіти. Остання задається мовчазною (в сенсі відсутності у цієї аудиторії публічного голосу) більшістю (яка в основному зосереджена в районних центрах), посилюється сукупною кількістю задіяних в системі освіти людей, регуляторними механізмами і бюрократією, масштабами країни, недостатністю горизонтальних зв'язків між учасниками освітнього процесу різних регіонів України». Цей пасаж увійшов до колективної доповіді УІМ «2018: Виклики і можливості», оприлюдненої наприкінці 2017. Було зазначено, що найбільш ймовірним сценарієм видається інерційний з вірогідністю 85 – 87 %.

У процесі деталізації згаданого сценарію була відстежено малопомітну тоді тенденція за якою Депутати місцевих рад також посилюватимуть свій вплив через бюджетний процес. Такий сценарій визнали ймовірним 42 % учаників опитування за участі низки експертів і ключових учасників процесу, що, до речі, корелюється із відсотком освоєння субвенції на меблі для нового освітнього простору.

Сьогодні, МОН програло цей бій із інституційною неспроможністю, але має шанси виграти війну, якщо будуть зроблені висновки.

Перший. У випадку із стартом НУШ оцінка була зроблена «на око», чимало ризиків не було враховано. Система моніторингу змін досі не розроблена.

Другий. Дуже ймовірно, що аналіз щодо старту базової школи засвідчить дуже нерівномірний і неоднозначний стан готовності. Постане питання «запускати» чи «не запускати». Але між цими пунктами є ціла градація станів. Тож, діяти, доведеться гнучко, адресно, іноді асиметрично.

Третій. Для того, щоби навіть програвши 2-3 битви поспіль таки виграти війну, потрібно вчасно робити висновки і відкидати неефективні стратегії і недієві структури. У цьому контексті рішення реорганізувати ІМЗО – дуже правильне.


Тепер кілька конкретних рекомендацій

1 Кабмін і МОН разом з партнерами створюють при відомстві повноцінний офіс підтримки освітніх трансформацій, який консолідує навколо ключових стекхолдерів і виробляють з ними спільний і взаємоприйнятний алгоритм дій. Можна скористатися моделлю PEMANDU (офісу при Прем'єр-міністрові Малайзії). Перед масштабуванням освітні перетворень в країні, там провели дев'яти тижневу «трансформаційну лабораторію, що й дозволило розв'язати ключові дилеми і образно кажучи забезпечити кероване зниження „літака“ з 30 тис. футів стратегічної висоти до 3 тис. тактичних дій. Презентація досвіду Малайзії відбулася навесні 2018 р. у Києві за підтримки Світового банку. На події були присутні управлінці МОН.

2. Офіс реформ (або інша структура з подібними завданнями) переглядає наявну комунікаційну стратегію. Замість гламурної картинки комунікується „крафтовий“ прототип, який поступово вдосконалюється, учасницьким методом. Кращі практики додаються, невдалі відверто розбираються.

3. Створюється портал „Навігатор змін“ (умовна назва) з інтерактивною мапою, через яку можна відстежувати ситуацію до кожної конкретної школи; бачити в якому регіоні є носії тих чи інших практик чи досвіду; які проекти ініціюються, а які успішно завершено, тощо.

4. Варто повернутися до пропозиції про різні швидкості. Починаємо із визнання, що Нова Українська школа приходить туди, де її чекають і готові до практичної роботи за її принципам. Як це може виглядати? Для тих шкіл ,чи цілих громад які не готові пропонуємо адаптаційний пакет. Останній передбачає, дозований повільний і зовні керований процес змін. Ті, хто входить у такий процес отримує більше для адаптації, але і менше свободи дій на початках. Ті, хто готовий рухатися швидше, проявляти ініціативу і брати на себе відповідальність отримують випереджальний пакети НУШ і більший діапазон свободи.

Наприклад, просунутий рівень може включати практики роботи без підручників чи із авторськими дидактичними матеріалами. Для того, щоби обласні і районні адміністрації не розслаблялися, Кабмін видає окрему постанову щодо дисциплінарних стягнень для тих керівників, які не забезпечили готовність до базової версії НУШ і заохочень для тих, які посприяли виходу на просунутий. З батьківськими спільнотами і громадськими організаціями ведеться роз'яснювальна робота про те, що таке НУШ з і як моніторити його реалізацію.

Базовий пакет – це рух за стандартизованими процедурами. При цьому рівень стандартизації зменшується по мірі набуття спроможності.

5. Четвертий Ухвалювачі рішень (decision makers) на рівні Кабміну і МОН вивчають закон хаосу і засвоюють, що а) складні системи є відкритими і здатними до самоорганізації (а система освіти, в якій поєднано формальний неформальний сектори, є такою), б) складні системи керуються простими правилами, заснованими на петлях зворотнього зв'язку, в) в ситуації складності і невизначеності варто діяти методом коротких спроб і при цьому мати далекосяжне бачення і довгу волю.