Ласкаво просимо у новий світ — мінливий, непевний, складний і неоднозначний (хто читає англомовну літературу, той знає абревіатуру VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous). Здається, пандемія коронавірусу змінила все раптово і непередбачувано. Але це не так. Футурологи знають: жодна криза не ламає трендів, які спостерігалися до її початку, а навпаки – сильно їх прискорює. А значить, вивчаючи ці тренди, ми можемо передбачити майбутнє.

До речі, варто спитати: а чому так? Чому криза прискорює тренди? Причина полягає в тому, що зазвичай зміни давно назріли, але до них вдаються лише «піонери змін», а всі решта радше продовжують сидіти у зоні комфорту аж доти, доки великий стусан не викине їх звідти. Це стосується будь-яких трендів: і технологічних (часто лише криза примушує «розпакувати» нові технологічні пакети, які стримувалися власниками старих), і економічних, і політичних (давно було пора, але страшнувато щось міняти), і соціальних, та й наше особисте життя часом давно вимагає тих або інших змін, які ми відкладаємо «на початок наступного місяця».

Отже, поговоримо з вами про тренди в управлінні персоналом, які проявилися під час епідемії та кризи, а з особливою силою проявляться після (хоча є варіанти, коли ж настане це «після» і яким воно буде).

1. Віддалена робота

Епідемія загнала переважну більшість «білих комірців» (зайнятих розумовою працею) на карантин, на віддалену роботу, на зв'язок через інтернет. Це призвело до розмивання межі між робочим та особистим часом (багато людей визнає, що на карантині стали працювати значно більше), між приватним та корпоративним життям. Робота буквально прийшла додому. Повідомлення у месенджер від колеги рано зранку чи пізно ввечері, що було раніше винятком, нині стало нормою. Змінилося сприйняття часу і простору: ми постійно на зв'язку з іншими людьми, у нас стало менше приватності (і тому вона більше цінується), вище стала швидкість. А ще у нас стало менше власності на інформацію: вона пішла у «хмару» для спільного доступу, і більша свобода доступу до даних висуває нові вимоги до етики поводження з інформацією.

2. Нова управлінська культура

Боси, які звикли все контролювати, навряд чи почуваються добре в умовах віддаленої роботи. Ті, хто не може відмовитися від тотального контролю, нині намагаються втручатися з екрану монітору, але марно. Зміни в управлінській культурі давно назріли: більше довіри, менше контролю, більше відкритості, менше статусних привілеїв та обмежень, більше делегування, менше рівнів ієрархії (пласка культура), більше крос-функціональних зв'язків та змішаних команд, більш плинні ролі, більш гнучке планування і визначення цілей, дозвіл на експерименти і помилки, більш уважна комунікація. Компанії, які взялися впроваджувати ці зміни ще до кризи, нині виграють. Не забуваймо, «культура їсть стратегію на сніданок», за висловом класика менеджменту Пітера Друкера.

3. Нове робоче місце

Віддалена робота та більш гнучка культура вже нікуди не подінуться: виявилося, що коли люди працюють вдома, а не в офісі, то інтереси компанії майже не страждають. Натомість економляться сили і час на дорогу (у великому місті це може бути багато сил і часу). Отже, спокійно можна прийняти рішення про те, що люди працюють вдома один, два, три, а то й всі п'ять днів на тиждень. В таких умовах нам потрібний інший офісний простір: по-перше, більш гнучкий та адаптивний (а пафосності можна менше). По-друге, офісний простір буде зменшений і краще пристосований до режиму віддаленої роботи кілька днів на тиждень, — це реалізується через концепцію «гарячих столів» (hot desk), коли співробітники не мають виділених робочих місць, а буваючи в офісі, займають вільні місця. Особистою залишається лише шафка з речами.

Також дуже важливими є простори для нарад і зібрань, бо віддалена робота робить періодичні фізичні зустрічі набагато важливішими. Збільшиться попит на коворкінги через їхню більшу гнучкість та небажання невеликих компаній займатися господарськими проблемами. Також нікуди не подінеться тренд гігієни офісного простору. Загалом без офісу не обійтися — це не лише місце нарад, а й місце сили, де можна підзарядитися від колег новою енергією.

Віддалена робота також створює запит на інше житло — таке, що дає можливість зонування, особистого простору для різних членів сім'ї. Водночас, якщо ми більше часу проводимо вдома, то хочеться мати нормальний прибудинковий простір, різноманітну інфраструктуру навколо. На жаль, ринок нерухомості пропонує мало житла, що відповідає новим умовам.

4. Турбота про організаційне благополуччя

Життя несе все більше тривоги, стресу і навантажень, і так легко втратити ефективність через втому, погане самопочуття і депресію. Епідемія раптом показала мільярдам людей, наскільки важливим є здоровий спосіб життя, адже інакше опиняєшся у групі ризику. Не всі люди почули цей сигнал, але його почули роботодавці. Тепер вони будуть більше піклуватися про спосіб життя працівників, про здорові звички, про харчування, сон та фізичні вправи, про психологічний стан — адже від цього залежить ефективність, а коли йдеться про керівників (на яких, до речі, у важкі часи навантаження ще більше) — то і якість рішень, що приймаються, а ціна помилки може бути високою. У корпоративний лексикон входить слово wellbeing — турбота про організаційне благополуччя. Врешті, більш задоволений життям співробітник є набагато ціннішим за втомленого і розчарованого.

І тут доведеться боротися також із міфами, що засіли в голові у багатьох керівників. Так, наприклад, на конференції Human Capital Forum наприкінці минулого року учасники були вражені, коли один HR-директор серйозно стверджував: сексуально невдоволений співробітник працює краще, бо у нього буцімто невдоволення сублімується у роботу! Психологи і сексологи піддали цю точку зору нищівній критиці: завжди краще працює той, у кого все гаразд. І це стосується не лише сексу.

5. Міленіали

Буквально за п'ять років 75% всієї робочої сили буде складати покоління міленіалів (покоління Y) — ті, хто народився після 1980 і вступив у нове тисячоліття юним. Стереотипи та звички цього покоління інші: їх мотивують не так гроші, як цікава робота, можливість зростання, свобода і гнучкість, виклики і самореалізація (і вже точно не стабільність, яка є головним фактором вибору роботи для багатьох з покоління Х). А це означає, що доведеться працювати із сенсами, а не лише з зарплатними таблицями, треба бути більше відкритими та піклуватися про розвиток. Багатьом керівникам доведеться вперше в житті навчитися дякувати, визнавати досягнення і святкувати перемоги своїх підлеглих.

6. Автоматизація, роботизація, штучний інтелект

До кризи ринок праці був «ринком робітника»: брак робочої сили та конкуренція за кваліфікований персонал давали більше шансів знайти достойну роботу. Криза призвела до безробіття, і тепер ринок праці став «ринком роботодавця»: тепер правила гри диктує той, хто наймає. Але, незважаючи на таку зміну знаку на протилежний, тренд залишився незмінним: багато робочих місць буде скорочено через автоматизацію. Йдеться не стільки про промислових роботів, які дорогі й окупаються лише на конвеєрному виробництві складної техніки на кшталт автомобілів, скільки про автоматизацію рутинної офісної роботи на кшталт бухгалтерського обліку, підготовки документів, відповіді на запити клієнтів тощо. Штучний інтелект прекрасно впорається з цим, коштуючи в десятки разів дешевше.

Втім, люди не залишаться без роботи: як і завжди в часи технологічних проривів, виникне безліч нових професій. Головне — вміти переучуватися й опановувати нове.

7. Безперервне навчання

У світі, в якому навички та знання знецінюються протягом буквально кількох років, а штучний інтелект постійно загрожує зменшити штат компанії наполовину, цінність традиційної освіти, отриманої один раз в житті, зменшується. Тепер ціняться знання та навички, опановані нещодавно, яких ще не було в часи університетського навчання. Комплексне вирішення проблем, прикладна уява, критичне мислення, креативність, емпатія (здатність до співпереживання), навички комунікації та колективної роботи, адаптивність, клієнт-орієнтованість — ось неповний перелік ключових навичок майбутнього, яке вже настало.

Але цього замало. Навчати треба не співробітників, а організацію — мається на увазі, що отримання нових знань та навичок навіть кожним співробітником недостатньо, щоб змінити характер системних зв'язків між людьми, що визначає ефективність компанії. Потрібна зміна культури, бізнес-процесів та загалом способу дивитися на світ та клієнтів.

І, до речі, поверхове навчання, коли нові знання та навички не вкоренилися, моментально розсипається в момент напруження і кризи.

8. Розмивання меж компанії

У хороші часи звичайна компанія намагається все необхідне робити сама. Криза примушує не лише спростити бізнес-процеси, а й віддати назовні, на аутсорсинг все, що можна. А ще криза примушує перевести частину співробітників на часткове завантаження — займаючись решту часу чимось іншим, вони стають фрілансерами (для економіки фрінлансу навіть придумане слово — ґіґономіка, але ще не придумане слово для позначення таких «фрілансерів мимоволі»). Гнучкий графік, мобільність та часткове завантаження призводять до більшої автономності — але водночас людина не розриває зв'язок із компанією та зберігає відчуття причетності.

Таким чином, навколо постійного штатного ядра компанії формується екосистема: сильно залучені напів-фрілансери, частково залучені звичайні фрілансери, аутсорсингові підрядники, а також, можливо, волонтери та краудсорсери (люди, готові вкладатися у справу невеличкими зусиллями).

9. Нова роль HR

Штучний інтелект вже взяв на себе функції первинного пошуку співробітників та заповнення всіляких форм (і не думайте, що це десь на іншому континенті, а не у нас). HR-менеджер, який колись вийшов із тісної шинелі пострадянського кадровика, нині мусить пройти наступну трансформацію, піднятися на стратегічний рівень і стати однією із ключових персон ради директорів. Тепер основна сфера піклування — спілкування і надихання, розвиток і персональні виклики, вирішення конфліктів, наставництво та турбота про організаційне благополуччя, а також нові, ще невідомі функції, пов'язані з людьми (а може, і не тільки людьми).

10. Довіра

Доброзичливість, психологічна безпека та взаємна довіра стають не просто запорукою ефективності працівників, а фактором виживання. Ця тема настільки велика, що потребувала би окремої розмови. Тому просто згадаю цей фактор у десятці найважливіших.

Невизначеність майбутнього — найбільший біль і співробітників, і компаній. Тепер з цим доведеться жити. Опанування трендів дозволить компаніям, лідерам і працівникам вижити і бути не лише ефективнішими, а й щасливішими.

(Текст ґрунтований на аналізі матеріалів Human Capital Forum 2019 та Human Capital Talks 2020і написаний для корпоративного видання «Вісник Астарти» з правом публікації в інших місцях)