Учасники онлайн-курсу «Інтегральна динаміка» поставили більше 300 запитань. Відповіді на найцікавіші запитання були записані для загального користування. Перша та друга публікації були присвячені особистісному розвитку. Це третя публікація, і вона присвячена управлінським культурам.
Яке практичне управлінське застосування може бути у цієї теорії?
Розуміння парадигм мислення дозволить вам, по-перше, краще розуміти своїх колег, а якщо ви керівник — знайти кожному підлеглому місце та спосіб роботи, що найкраще відповідає його/її інтересам та принесе найбільшу ефективність. По-друге, розуміння управлінських культур дає можливість вирішувати накопичені проблеми та проводити організаційні трансформації. По-третє, керівники можуть суттєво вдосконалити особистий стиль лідерства, навички комунікації (до речі, не лише зі співробітниками, а й із клієнтами) та управлінський інструментарій, і головне — проявляти більшу усвідомленість при прийнятті управлінських рішень.
Чи може у червоній організації помінятися культура, якщо прийшла синя управлінська команда?
Звичайно, управлінська команда намагається принести управлінську культуру з собою. Але є кілька факторів, які визначають, чи вдасться їм це зробити: парадигма мислення основної маси співробітників, середньої ланки управління, власника (власників), а також стадія життєвого циклу самої компанії та ринку. Те, що поточна культура червона, свідчить про її відповідність принаймні кільком із цих факторів. Тоді доведеться долати спротив прихильників червоної культури, і для успіху треба спиратися на агентів змін — носіїв синьої культури правил, норм та порядку. Лише управлінської команди замало.
Чи може помаранчева культура з часом набувати риси синьої, втілюючи бюрократичні елементи для упорядкування організації?
Це може бути свідомим або несвідомим процесом. Несвідомий процес — це старіння організації, вигорання її помаранчевої культури внаслідок втрати інноваційності та гнучкості. Свідомий процес — це ін'єкція синього для наведення порядку, наприклад, після періоду швидкого зростання, захоплення нових ринків чи після злиття/поглинання. Помітне падіння якості також може бути поштовхом для запровадження більшого наголосу на нормах і правилах, чітких бізнес-процесах тощо.
Чи можуть організації перестрибувати рівні?
Навряд чи, адже кожна наступна система включає в себе цінності та паттерни попередньої. Без наведення порядку в обліку та звітності, бізнес-процесах та функціоналі, структурі та інформаційних системах, що несе із собою синя культура, навряд чи можна побудувати у червоній організації помаранчеву ефективність, прибутковість, гнучкість та інноваційність (принаймні червоний лідер не дасть цього зробити, бо звик не делегувати, а вирішувати все сам). Так само і в інших випадках: можна, звичайно, спробувати перестрибнути від фіолетової «сім'ї» одразу до синьої ієрархії, але при цьому оминається період швидкого розвитку і захоплення долі ринку, тож організація буде нежиттєздатною.
Якщо помаранчевий бореться за успішний результат і високий рейтинг, то чи значить, що помаранчевий може бути диктатором для підлеглих («тільки я бачу, як правильно")?
Білл Торберт спеціально запроваджує проміжний рівень між синім і помаранчевим, який він називає "Експерт", тому що це статистично значима група. Експерт любить ефективність, шукає рішення проблем і не боїться конфліктів, ним рухає помаранчева мотивація прагнення успіху та досконалості, але водночас він догматичний, знає "правильні відповіді на всі запитання", не любить зворотній зв'язок (виняток — зворотній зв'язок від того, кого він вважає Майстром). Експерт є крутим професіоналом, але слабким керівником, бо не бачить і не чує підлеглих. Він не диктатор, а просто пихатий і самовпевнений, зверхній і зарозумілий. Він продукт дуже поширеної хибної політики "давайте візьмемо кращого фахівця і зробимо начальником". За даними одного з досліджень Торберта, 38% керівників з великої вибірки є Експертами. Для розвитку Експерта до повноцінного помаранчевого рекомендується структуроване середовище: бізнес-школа, діловий клуб, гурток взаємного розвитку управлінських навичок тощо.
Який критичний відсоток, необхідний для трансформації компанії?
Навряд чи можна говорити про наявність певної стандартної лінійки, однакової для всіх організацій всіх форм власності, всіх галузей, розмірів та стадій життєвого циклу. Але є емпіричні дані, не підтверджені ретельними дослідженнями, що 25% носіїв нового мислення (агентів змін) достатньо для трансформації всієї культури. (Іноді доводиться чути, що достатньо поміняти лише одного директора, і все буде гаразд, але такі твердження викликають лише сміх. Управлінські культури є дуже сталими і самопідтримуються.)
У якій культурі, на Ваш погляд, працівники більш схильні до вигорання?
Зазвичай вважають, що найбільша загроза вигорання — у помаранчевій культурі, яка вимагає від кожної людини максимальної ефективності і самовіддачі.
Чи вірним буде припущення, що керівники кожної парадигми шукають підлеглих такої ж або нижчої парадигми, але точно не вищої?
Кожен керівник шукає в першу чергу людей, які будуть йому/їй зрозумілі: зрозуміла картина світу, мотивація, спосіб думання. Тому в першу чергу вітаються співробітники такої ж парадигми, яка домінує у керівника. Але якщо нижча чи вища достатньо проявлені, то можуть з'явитися і "суміжні". А от такі, відстань до яких складає два щаблі, — малоймовірно, якщо тільки вони не зможуть "мімікрувати" під керівника.
Чи можна відразу створити команду з помаранчевою культурою?
Можна, якщо засновники вже помаранчеві і набирають до себе помаранчевих співробітників. Але помаранчева культура потребує грошей, вона найбільш витратна як з точки зору рівнів зарплат (матеріальна мотивація переважає), так і з точки зору певної надмірності у виробничих силах, необхідної для гнучкості та ефективності. Оскільки жодна компанія не може бути прибутковою з першого дня (потрібен час на розробку нового продукту, виведення на ринок, захоплення долі ринку), то на початку буде період, коли знадобляться субсидії. Тому компанія, заснована як помаранчева від початку, — це або дочірня компанія, субсидована на початку материнською, або серійне підприємництво, субсидоване власниками від попередніх бізнесів.
Як може розвиватись організація з червоним топ-менеджментом та помаранчевою середньою ланкою?
У безкінечних конфліктах. Головні лінії конфліктів — між прагненням свободи і відповідальності та невмінням / небажанням делегувати, між короткостроковістю бачення і довгостроковістю ринкових планів, між прагненням до об'єктивної винагороди на основі результатів та суб'єктивної моделі винагороди на основі власного враження.
Чим може обмежуватись тривалість життя зеленої організації?
Життєвим циклом Великої Ідеї («Покликання"), яке зібрало людей разом. Не буває вічних Покликань — або мета досягнута, або до неї втрачений інтерес, або не вдалося узгодити позиції щодо неї. Стала довготривала зелена організація досягає це за рахунок постійного перегляду візії, тривалих розмов про неї (які неприємно вражають носіїв інших парадигм) та багатокрокового узгодження точок зору всіх членів команди.
Чи бувають зелені компанії прибутковими? За рахунок чого?
Прибутковість є наслідок не погоні за прибутком, а сталого перевищення доходів над витратами. Якщо компанія пропонує споживачам цінність, за яку вони готові платити гроші, що достатньо перевищують повну собівартість, то компанія буде прибутковою. Це можливо не у всіх ринкових нішах, але такі ніші є.
"Бірюзові організації" Фредеріка Лалу — це ж не те саме, що бірюзовий рівень в інтегральній динаміці?
Це прикра помилка перекладу. У класичній системі позначень інтегральної динаміки, розробленій ще Доном Беком та Крисом Кованом, turquoise — це наступний рівень після жовтого. Фредерік Лалу використовує термін teal, який позначає "колір морської хвилі" та не має однозначного перекладу. Перекладати два різних поняття одним словом — найгірша помилка перекладача, але оскільки на той час ця помилка вже була зроблена у російському виданні, українські перекладачі вирішили її повторити. В українській інтегральній спільноті для уникнення плутанини використовується термін "смарагдовий". Водночас світова інтегральна спільнота у більшості дійшла висновку, що teal = mature green (зрілий зелений), тобто не наступний рівень, а здорове, сильне, доросле проявлення зеленого рівня. Закінчу словами одного з головних героїв книги Лалу "Компанії майбутнього" доктора Йоахима Галушки: "Teal is not real, it"s an ideal" (в розумінні, що це не окрема культура, а скоріше певний ідеал, якого можна прагнути).
Чи може в колі довіри лідера червоної компанії бути фіолетова система у вигляді сім'ї?
Червоний лідер вимагає від найближчого кола повного підпорядкування та послуху. Якщо це "сім'я" (в розумінні "Хрещеного батька"), то чітко структурована, тут точно відомо, хто Батько, а хто діти — старші та молодші, хто на що має право і хто скільки разів має кому вклонитися. Тут нема жодних рис фіолетової культури рівності і братерства.
Який рівень свободи можна надати людині в рамках її повноважень у помаранчевій організації? Чи може вона мати право збирати окремо команду із людей з різних відділів задля вирішення завдання без відома керівників відділів?
Розподіл робочого часу між проєктами у помаранчевій культурі є прерогативою безпосереднього адміністративного керівника. Тому, якщо хтось потрібен для якоїсь роботи, доведеться звертатися до цього керівника (причому навіть керівник вищого рівня не може щось наказати "через голову"). Але водночас можна (а часом і треба) зацікавити, заохотити майбутнього члена проєктної команди ідеєю проєкту, тому у помаранчевій культурі лідери проєктів часто пишуть такі "мотиваційні листи" тим, кого будуть просити делегувати у команду.
Чи може побудувати зелений підрозділ у червоній організації?
Можна, а навіщо? Ймовірно, такий підрозділ матиме не зелену, а фіолетову культуру, основним завданням якої буде захист членів команди від зовнішнього світу — а саме від червоної корпоративної культури та її лідерів.
