Кожна революція породжує нові слова і поняття. Четверта індустріальна революція виявилася у цьому плані дуже «говіркою». І не дивно, адже з новими технологіями прийшли такі явища як натуральна мова інтерфейсів, боти, віртуальні помічники, тощо. Коли йдеться про те, що роботи, мовляв, захоплюють світ і забирають хліб у касирів, водіїв, офісних працівників, і навіть банкірів і юристів, - то це саме про них. Цифрова трансформацією бізнесу – це не лише про перехід на нові платформи комунікації, обробки та зберігання інформації, але й про навички. Точніше – кардинальне оновлення базового набору навичок.

Один зі звітів Світового економічного форуму у Давосі так і називається: “Reskilling Revolution”. Кембріджський словник англійської мови визначає reskilling як процес освоєння нових навичок, необхідних для того, щоби виконувати іншу (відмінну від теперішньої) роботу, або навчати людей виконувати іншу роботу. Найбільшу напругу породжує саме швидкість змін, їх непередбачуваність і необхідність оперативно адаптуватися. CEO Boston Consulting Group Річ Лезер вважає, що найбільшим викликом і підготовці компаній до майбутнього ринку праці є саме рескіллінг.

За оцінками BCG лише у США «капітальне» переучування близько 1,5 млн співробітникам коштуватиме комерційним та урядвим структурам близько 34 мільярдів доларів. Однак при цьому немає гарантій, що за кілька років не виникне потреба нової перекваліфікації, а усі отримані такою ціною навички будуть повною мірою застосовані. Як же застерігтися від інфляції навичок і зробити їх обіг максимально продуктивним? У межах класичних управлінських моделей та корпоративної культури це дуже складно зробити, отже – варто думати про нову парадигму роботи з людьми в компанії. Однією з точок опертя можу стати модель організацій з компонентою learning&developing в їх корпоративній культурі.

Класична модель передбачає, що співробітник передусім має бути профі у своїй ділянці, досконало володіти визначеним набором інструментів і виконувати поставлені завдання. Просунута версія передбачає, що спеціаліст, ще має бути командним гравцем, підтримувати ефективні комунікації в середині команди і з контрагентами чи клієнтами. Але і цього може виявитися не досить в теперішніх умовах, коли ринки формуються і розвиваються дуже стрімко. Скажімо, ви юридична компанія і прагнете бути кращими серед тих, хто захищає права інтелектуальної власності, або відлагоджуєте правові аспекти спільного користування чи співволодіння. Для цього ви, зокрема, ви опановуєте нові інструменти як-от смарт-контракти. Виникає багато ситуацій, відповіді на яких немає у літературі, бізнес-кейсах чи практиці керівника. Але ви можете перетворювати на кейси і методики власний досвід, якщо розумієте що таке knowledge management. Крім того, ви можете домовитися стати менторами і коучами одне для одного і навчитися давати конструктивний зворотний зв’язок. Почнемо з явища learning organization.

Це тип компаній, які максимально інтегрують навчання у свої бізнес-процеси і отримують від цього максимум переваг. Поняття було вперше запроваджено дослідником MIT Sloan School of Management Пітером Сенджі та розвинути Девідом Гарвіном із Harvard Bussines School.

Організація постійного навчання кваліфікована за п'ятьма основними напрямками діяльності:

1) систематичне розв’язання проблем;

2) експерименти з новими підходами;

3) навчання на власному досвіді та історії;

4)навчання на основі досвіду та кращих практик інших;

5) дієва система обігу знань в організації.

З 1990-х, коли була запропонована ця концепція, learning organization були дуже нішевим явищем, оскільки таке могли собі дозволити вкрай мала кількість бізнесів. Це або великі компанії у яких є достатня частка ринку і запас ресурсів та лідерська візія керівника, або малі, які формують нові ринки. Наприклад у такого велетня як General Electric є власний навчальний центр Crotonville, де відбувається безперервне навчання керівників та лідерів тих чи інших напрямків. Співробітники мають змогу повертаються Кротонвіля на різних етапах своєї кар’єри, щоб навчатись і викладати. Останні півтора десятиліття GE вкладає чимало зусиль у освіту своїх ключових клієнтів. Так у Crotonville щороку відбувається Global Customer Summit (GCS) Це п'ять днів інтенсивного навчання спілкування і занурення у широкий спектр тем від нейронаук до аддитивного виробництва, від інновацій у нових технологіях до лідерства.

До learning organization низка монстрів корпоративного світу. Наприклад Southwest Airlines: побудована на інноваційних концепціях як для своєї галузі (поїздка "від пункту до пункту", відсутність заздалегідь визначених місць, швидка винагорода за лояльність тощо); компанія продовжує процвітати завдяки постійним інноваціям і незмінній готовності йти назустріч клієнтам.

Toyota Motor Co .: використовує принципи lean-виробництва і і тактики маленьких, але нескінченні поліпшень в продуктах і процесах.

Cisco Systems: тут активно заохочують і винагороджують творче мислення, що дозволяє корпорації залишатися попереду імітаторів їхніх продуктів.

Intel на основі культурного коду «параноїдальної співпраці», компанія випереджає багатьох конкурентів шляхом постійного розробки нових продуктів і періодичного переосмислення галузі. Ну і, звісно, виробник процесорів організовує багато освітніх подій, зокрема – для спільноти мейкерів. Я теж свого часу мав досвід співпраці з Intel у рамках science-art проекту «OIKOS».

Згодом виникла модель deliberately developmental organizations - організацій усвідомленого розвитку. Поняття було запропоновано Реберто Кіганом та Лізою Лейхлі, які взялися виявити організації, в який процес розвитку співробітників, вплетений у щоденні бізнес-процеси. У своїй книзі «Культура для кожного» Кіган і Лейхлі описують три ключові на сьогодні компанії, що практикують DDO. Одна з них Next Jump, що спеціалізується на онлайн-торгівлі.

У цій IT-компанії, що налічує більш як 200 співробітників немає традиційного HR-департаменту. Однак кожен – від менеджеру з продажів до програмного інженера близько 50% свого часу витрачає на функції роботи з персоналом в дусі рівний-рівному. Тут практично ніколи не звільняють співробітників, а новачків висувають на ролі, до яких вони ще не готові, спонукаючи їх рости і освоювати нові ролі. Чи виправдовує себе такий підхід? Судячи з розширення кола клієнтіів з зростання річного прибутку до $4.4 мільйонів, так.

Низка компаній вже створювалися як такі, що розвиваються навколо конкретного інтелектуального активу та його нарощення. До таких передусім належить Google, створений у стінах Стенфордського університету.

До речі, серед компаній, заснованих в Україні або українцями у світі також є приклади вдалої комерціалізації і масштабування інтелектуальних активів. Один з них Grammarly, заснований в Києві у 2009 році трьома українцями - Олексієм Шевченком, Максимом Литвиним та Дмитром Лідером. Основний продукт – інтерфейс, що допомає грамотно будувати тексти англійською. Причому серед основних клієнтів – люди з англомовного світу.

З масштабуванням цифрових технологій, зміною у поведінці клієнтів, що потягнула зміну бізнес-моделей компонент розвитку і навчання (learn&development) став критично важливим практично для кожної компанії. Чи можливо трансформувати «звичайну» організацію у L&D? Як включити практики зворотного зв’язку і взаємонаставництва у щоденний функціонал компанії так, щоби вони не застопорили основні процеси і не спровокували війни всіх проти всіх. Про це у наступних матеріалах і у рамках подій, найближча з яких відбудеться 5 березня у Chasopys EduSpace. Подробиці тут https://studydive.com/ua/reskilling-yak-peremagati...

Коментарі доступні тільки зареєстрованим користувачам

вхід / реєстрація